Leclerc - Structures : en marche vers l'intégration

Depuis trois ans, Leclerc centralise à tout va. Assortiment, marques propres, marketing, international, tous les secteurs disposent désormais de structures nationales puissantes. Et de leurs cohortes de salariés permanents. Objectif : mieux rivaliser avec les concurrents. Au point de reléguer les adhérents au second plan ? Une question qui taraude certains d'entre eux.

L'adhérent Leclerc des années 2000 construit sa gamme autour d'un tronc commun d'assortiment. Il s'approvisionne en électroménager auprès d'une macrocentrale et gère un Espace culturel décliné à l'identique sur plusieurs dizaines de sites. En clair, sa marge de manoeuvre s'est sérieusement réduite en quelques années et il n'a plus grand-chose à envier à l'organisation des groupes intégrés. Au point d'anesthésier l'esprit d'entreprise et le côté frondeur propres au groupement ? Pas encore. Mais les changements en cours constituent un défi de taille pour Leclerc, qui aime à se présenter comme un regroupement de « petites gens » et insiste sur ses différences avec les grands groupes capitalistes.

Point clé de l'indépendance, l'assortiment n'a jamais été aussi ressemblant d'un magasin à l'autre. D'un rôle de référencement, le Galec est passé à une attitude beaucoup plus directive et impose désormais aux adhérents un tronc commun de 2 000 références en produits de grande consommation. Une paille à l'échelle d'un hypermarché de plusieurs dizaines de milliers d'articles, mais ce n'est qu'un début. À terme, les points de vente devront réserver en moyenne 50 % de leur assortiment aux références communes, le reste se répartissant entre les produits régionaux et locaux, notamment dans le secteur frais. « Nos fournisseurs ont évolué et se sont regroupés, commente Bernard Bornancin, adhérent à Mont-de-Marsan et président de Lucie. En hygiène-beauté, par exemple, le marché est dominé par quelques multinationales. Et face à de tels interlocuteurs, on ne se contente plus d'un accord de référencement. Il faut s'engager plus avant. »

Les marques propres jouent un grand rôle dans cette uniformisation des gammes. Elles pèsent aujourd'hui 21 % des ventes de Leclerc et ne cessent de progresser, l'objectif étant d'atteindre 23 à 25 % de part de marché selon les segments. Une conséquence directe de la mise en place de la Scamark, en 1997. Cette instance reste contrôlée par un adhérent, Jean-Pierre Gontier, mais fonctionne avec des bataillons de salariés permanents, à l'image de n'importe quel groupe intégré. Et si la marque Leclerc n'est pas encore présente sur les emballages, la tendance est bien à la définition d'un marketing d'enseigne national mis en oeuvre par des permanents. « Nous avons embauché une centaine de cadres marketing, confirme Michel-Édouard Leclerc, coprésident de l'ACDLec. Cet investissement a amené tous les centres Leclerc à travailler leurs gammes dans un cadre national, avec un tronc commun intégrant notamment une réponse au hard-discount. »

Des sociétés financières et immobilières

Ce nouveau centralisme s'exprime également en non-alimentaire, avec la création de macrocentrales spécialisées, approvisionnant plusieurs régions et se substituant aux coopératives régionales (les fameuses SCA) : Betelec pour les produits bruns et blancs et Veralec pour les arts de la table, par exemple. Objectifs : constituer des gammes cohérentes, traiter en direct avec les fournisseurs et éviter le recours à des grossistes, mieux gérer le service après-vente.

Mais également offrir à des industriels, la plupart du temps multinationaux, les conditions logistiques d'un groupe intégré : notamment point de livraison et de facturation unique ainsi que commandes homogènes.

Parallèlement, le groupement a mis en place de nouvelles structures financières pour accélérer son développement, en particulier à l'international. Créée il y trois ans, Sofilec est une société immobilière à laquelle tous les adhérents participent financièrement et qui acquiert des terrains à l'étranger pour y implanter des magasins. Le système de parrainage Leclerc, qui suppose que plusieurs patrons de magasin se réunissent pour assister et cautionner le nouvel adhérent, montre en effet ses limites à l'international. Et Sofilec permet de dégager les parrains de la problématique immobilière afin qu'ils se concentrent sur l'exploitation et les aspects humains.

Le groupement s'est également doté d'une seconde structure, Unilec, chargée de cautionner ou recautionner les projets. Une façon de mieux partager les risques et d'accélérer ainsi les ouvertures. « Ces structures viennent compléter les capacités du parrainage, explique Michel-Édouard Leclerc. Elles permettent de financer et d'accompagner notre plan d'ouverture de 4 magasins par an et par pays prospecté en moyenne. » Le groupement réfléchit à des structures similaires en France pour faciliter la transmission de ses hypermarchés ou reprendre des points de vente à la concurrence. Il envisage même, à terme, d'introduire des partenaires financiers extérieurs dans le capital de Sofilec : une mini-révolution ! « À l'instar de Carrefour, qui se sépare de ses galeries marchandes, nous constatons que l'immobilier mobilise des capitaux importants, notamment dans les pays à devise non convertible, analyse le coprésident du mouvement. Plutôt que d'être systématiquement propriétaires des sites, nous cherchons donc à sécuriser les systèmes de location dans la durée, tout en élargissant notre tour de table. Cela dit, nous n'envisageons absolument pas d'être cotés en Bourse ou de dépendre d'un actionnariat volatil ».

« Les adhérents doivent s'appuyer sur des structures d'intérêt et de coûts partagés »

Reste que ces sociétés financières heurtent la philosophie du groupement, qui repose sur l'éclatement du capital productif. Même chose pour l'uniformisation des gammes ou des promotions, qui fait grincer quelques dents parmi les purs et durs du mouvement. En guise de réponse, les dirigeants insistent sur la persistance de structures régionales fortes, ou de structures spécialisées nouvelles, mais ne bénéficiant d'aucun monopole. En produits blancs et bruns par exemple, Betelec approvisionne 170 magasins du groupement mais ne prétend pas être une centrale nationale. Même chose pour Veralec en arts de la table. En outre, l'évolution du secteur et la concurrence accrue sont fréquemment mises en avant. « Les marchés ont profondément évolué, juge Michel-Édouard Leclerc. Pendant trente ans, la réussite des adhérents a dépendu uniquement de leur savoir-faire en magasins. Aujourd'hui, le plus performant d'entre eux ne peut pas rivaliser seul avec la politique nationale de Carrefour ou d'Auchan. Il doit s'appuyer sur des structures collectives d'intérêt et de coûts partagés. »

Cette prise de conscience remonte à la loi Galland qui, en diminuant les écarts de prix, a fait perdre à l'enseigne son principal avantage concurrentiel. Prévu au départ pour éliminer la revente à perte, le texte rassemblait en effet de nombreux supporters au Parlement, à droite comme à gauche. Et sa principale conséquence fut l'uniformisation des conditions générales de vente des industriels. Comme ses concurrents, Leclerc a donc dû se rabattre sur les conditions arrière (remises de fin d'année notamment), devenues en peu de temps l'objet principal des négociations. Or, ce système est contraire aux méthodes Leclerc, qui visent à obtenir le prix net le plus bas - ou à répercuter les marges arrière sur les prix de vente lorsque c'était encore possible - pour être le moins cher et se démarquer de ses concurrents. Un peu déboussolé par la nouvelle donne, le groupement commence à perdre des parts de marché : 0,2 à 0,3 point rien qu'en 1998. Il tente alors les importations parallèles, achetant hors de France quelques grandes marques emblématiques pour bénéficier de tarifs plus avantageux. Mais de tels coups sont ponctuels, pas toujours intéressants au plan financier et rapidement contrecarrés par les fournisseurs. D'où la volonté de prendre le problème à bras-le-corps.

Mutation inévitable des structures et solidarité accrue

Les adhérents les plus influents - les fameux barons - sont les premiers à sentir la nécessité du changement dès 1998. Puis l'idée s'insinue peu à peu dans les différentes strates du groupement. Et la plupart jugent aujourd'hui inévitables cette mutation des structures et cette solidarité accrue. Ils la considèrent d'ailleurs avec un oeil d'autant plus positif que les chantiers lancés il y a trois ans commencent à porter leurs fruits, et que la part de marché de Leclerc progresse significativement depuis quelques mois. Explication : la mise en place de nouveaux dispositifs commerciaux centralisés comme le Ticket E. Leclerc, qui permet de redistribuer les conditions arrière au consommateur. Ou encore le professionnalisme accru des équipes. On raconte, par exemple, que le rayon textile, traditionnelle chasse gardée des femmes d'adhérents, connaît un indéniable renouveau depuis l'embauche de spécialistes !

Malgré tout, l'enseigne devra un jour ou l'autre s'imposer des limites et dire jusqu'où elle compte aller dans l'intégration. Et ce pour une raison fort simple. En multipliant les structures nationales, elle multiplie en effet les décisions prises par des salariés qui ne possèdent pas de magasin. Ces derniers restent pour le moment sous le contrôle étroit des adhérents, mais ils prendront de plus en plus d'autonomie à l'avenir. Car le temps et les compétences disponibles parmi les patrons de magasins ne sont pas infinis. « Notre métier s'est beaucoup complexifié et je sollicite de plus en plus les adhérents de ma région pour travailler dans les instances du groupement », reconnaît Bernard Bornancin. Or, les préoccupations des managers salariés diffèrent radicalement de celles des adhérents, qui défendent en priorité leur propre entreprise. « Avant d'être membre de ma centrale ou responsable d'un groupe de travail au Galec, je suis d'abord et avant tout patron de magasin », insiste l'un d'eux. Et les groupements qui se risquent à confier les rênes à des managers évoluent généralement vers la mise en place d'un réseau de points de vente intégrés, un développement accéléré à l'international, voire une entrée en Bourse. En clair, ils s'éloignent radicalement de leurs idéaux de départ. Si ce n'est pas encore un danger pour Leclerc, c'est en tout cas un sujet à méditer.
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Article extrait
du magazine N° 1703

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