Les 3 défis structurels de la distribution alimentaire, selon l’étude Internet Retailing – Salesforce

PUBLI-RÉDACTIONNEL Les enseignements de la crise de Covid-19 apportent un éclairage précieux sur les défis structurels en matière de distribution alimentaire. Innovations technologiques, connaissance et expérience client sont au cœur des stratégies gagnantes. Le point sur ces bonnes pratiques à travers les résultats de l’étude Internet Retailing menée en collaboration avec Salesforce.

Shopping food online

Quels bouleversements la pandémie de Covid-19 a-t-elle opéré sur le secteur de la distribution alimentaire ? Si les tendances observées depuis la survenue de la crise ne sont fondamentalement pas nouvelles, elles montrent une véritable accélération comme en atteste l’étude menée à l’échelle européenne par Internet Retailing(1) en collaboration avec Salesforce. Partenariats entre les marques, fournisseurs et prestataires technologiques, passage à l’échelle des innovations et exploitation de la data… Ces transformations se révèlent être de véritables variables d’influence et ouvrent de solides perspectives en termes de croissance.

De fait, plusieurs leviers digitaux apparaissent désormais indispensables dans les plans d’investissements 2021 et suivants. Preuve de cette dynamique : pour l’entreprise britannique Co-op, le « plan d'innovation à 5 ans a été réduit à un an », témoigne Chris Conway, responsable e-commerce.

 

Répondre aux nouvelles demandes consommateurs

En 2020, la pertinence de l’offre a rapidement été au cœur des réflexions des acteurs du secteur de la distribution alimentaire. Déjà émergente avant la crise, la tendance bien-être s’est considérablement accrue du fait de préoccupations sanitaires grandissantes aussi bien d’un point de vue environnemental que sociétal. Ainsi, 69 % des consommateurs déclarent soutenir les magasins locaux et 52 % d’entre eux accordent davantage d’importance à l’origine des produits. Pour faire face à cette nouvelle demande, marques et distributeurs collaborent plus étroitement, partagent des données et optimisent l'omnicanal afin de faire correspondre l’offre et adapter le duo produit – emballage aux occasions de consommation et aux parcours d'achat. À titre d’exemple, l’un des objectifs 2020 de Carrefour repose sur l’association avec de petites marques spécialisées dans la vente de produits sains et régionaux afin d’accompagner l'évolution des consommateurs vers ce type d’achat.

Parallèlement, les initiatives dans le domaine doivent veiller à raccourcir le cycle de mise sur le marché. Là aussi, l’agilité du numérique entre en jeu en permettant de tester des nouveautés en ligne, notamment pour les détaillants qui lancent leurs propres gammes.

 

Vente en ligne : expérience client et montée en capacité

L’adoption massive des services en ligne au cours de la pandémie a occasionné non seulement l’acquisition de nouveaux clients, mais également un afflux de données sur les habitudes et comportements d’achat. Une évolution d’autant plus intéressante qu’elle revêt un caractère permanent. Au Royaume-Uni, un ménage sur cinq achète des produits alimentaires en ligne, soit 13 % du total des ventes du segment en octobre 2020, contre 7,4 % en mars (2). Un niveau qui demeure élevé jusqu’en 2021, indique l’étude, même lors des périodes où les consommateurs avaient la possibilité d’effectuer des achats en magasin physique.

Pour maintenir ce niveau de croissance, les acteurs de la distribution alimentaire doivent, d’une part, pérenniser les ressources dédiées au e-commerce et, d’autre part, affiner l’expérience client. Ces deux leviers semblent acquis : en effet, une grande partie des collaborateurs embauchés dans le cadre de contrats temporaires ont obtenu des postes permanents et 47 % des entreprises interrogées affirment donner la priorité à l’expérience digitale dans les années à venir.

Autre intérêt non négligeable : adapter les moyens et l’expérience utilisateur en ligne sert les autres canaux de distribution, notamment le commerce physique. Pour l’heure, certains petits commerces opèrent désormais en « dark store » afin de traiter les commandes de proximité et limiter les délais de livraison, via des prestataires tels que Deliveroo ou Uber Eats. Un bon point pour satisfaire le désir grandissant d’immédiateté des consommateurs, mais l’expérience omnicale pourrait aussi se diriger vers des modèles digitaux de paniers-repas à cuisiner, des systèmes d’abonnement et de services proposés par des marques DNVB.

 

Tirer profit de la data sous toutes les coutures

Charge donc aux entreprises d’adapter leur culture d’entreprise, de tester, d’apprendre et d’innover à grande échelle. Pour cela, la technologie permet d'approfondir le dialogue entre les marques, les distributeurs et les consommateurs. Innovation produit, personnalisation de l’expérience d’achat, identification de nouvelles occasions de consommation, conception de programmes de fidélisation, développement du marketing digital et monétisation de l’afflux de données clients… Les valeurs ajoutées d’une utilisation plus poussée de la data sont multiples. Les investissements doivent donc aller dans ce sens. Le Finlandais S Group a ainsi fait le choix d’une application fournissant des informations sur les produits et les clients accessibles dans toutes les activités et tous les canaux du groupe. Autre exemple avec l’Anglais Sainsbury’s qui, après le rachat du programme de fidélité Nectar, a lancé une régie média dédiée au retail, grâce à laquelle les marques et agences de publicité peuvent mettre en ligne des produits sponsorisés ciblés et afficher des bannières publicitaires sur la boutique en ligne.

En définitive, pour les entreprises de la distribution alimentaire, chacune de ces évolutions constitue un axe de travail à étendre à l’ensemble de la chaîne de valeur, soit autant de défis à relever pour accompagner la croissance à court et moyen terme.

 

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Focus sur le client connecté

 

(1) Étude quantitative et qualitative menée auprès d’un échantillon de cadres supérieurs de la distribution alimentaire, menée par Internet Retailing entre novembre et décembre 2020.

Consulter le rapport complet de l’étude.

(2) Source Kantar

 

 

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