LES 40 ANS DE L'HYPER

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PERSPECTIVES - LSA est retourné aux origines d'un phénomène qui a révolutionné le commerce moderne, le Carrefour de Sainte-Geneviève-des-Bois. Quelques-uns des grands acteurs de cette success story se souviennent. Malgré les incertitudes qui pèsent sur ce format désormais mature en France, ils restent sereins pour l'avenir.

>Sainte-Geneviève-des-Bois baigne dans un doux soleil d'avril. Cerné par de petits pavillons typiques de la grande banlieue parisienne des années 60, l'hypermarché ne paye pas de mine. Petit parking. Quelques carreaux d'époque encore au sol. Ce magasin Carrefour est clairement à l'étroit dans ses 6 300 m2 de surface de vente. Il tient pourtant son rang. Avec près de 6 000 clients par jour, 44 EUR de panier moyen et une clientèle de proximité très fidèle, c'est le 85e des 176 hypermarchés intégrés du groupe en France. Il affiche près de 115 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2002, indique Éric Malet, le 17e directeur de ce magasin historique. L'homme est rodé aux visites. Car « Sainte-Ge », comme on l'appelle affectueusement chez Carrefour, suscite toujours beaucoup de curiosité. Il y a quelques semaines, une délégation de partenaires chinois de Carrefour était sur place pour voir à quoi pouvait ressembler un hypermarché - concept encore naissant chez eux - à l'orée de la quarantaine.

C'est sur ce site, en effet, qu'est né le samedi 15 juin 1963 un nouveau type de magasin qui allait révolutionner la distribution. Un concept que, cinq ans plus tard, Jacques Pictet, fondateur de LSA, allait baptiser hypermarché. Le magasin originel était pourtant bien loin des canons actuels. Avec ses 2 500 m2 de surface de vente, ses 1 750 m2 de réserves, ses 70 salariés dont 7 chefs de rayon, ses 18 caisses, son parking de 450 places et une offre composée de 3 500 articles alimentaires et 15 000 produits non alimentaires, le « Sainte-Ge » millésime 63 - il sera par la suite remodelé sept fois - ne supporte pas la comparaison avec les grands hypers contemporains. Des paquebots dont certains dépassent les 20 000 m2, les 1 200 salariés, les 120 000 références et les 300 millions d'euros de chiffre d'affaires !
 

Une véritable fascination

Certains puristes estiment d'ailleurs qu'il faudrait plutôt dater la naissance de ce nouveau format de distribution au mois d'octobre 1966, avec l'ouverture du Carrefour de Vénissieux, dans la banlieue lyonnaise. « Le bond en avant est manifeste », souligne Christian Lhermie dans son livre Carrefour, ou l'invention de l'hypermarché (Vuibert, 2003), chiffres à l'appui : le troisième hypermarché du groupe - après Villeurbanne ouvert en 1964 sur 2 500 m2 - s'étend sur 74 000 m2 de terrain, dont 14 000 m2 construits et 9 500 m2 de surface de vente. Il propose plus de 20 000 produits, 2 000 places de parking, 50 caisses, 2 500 chariots, un snack-bar au fond du magasin de 230 couverts Carrefour y a investi 12 millions de francs, contre 3,5 à Sainte-Geneviève-des-Bois. En outre, le magasin vend des meubles et de l'électroménager, ce qui n'était ni prévu ni possible à « Sainte-Ge », où les produits non alimentaires disposaient de 1 600 m2 de surface. Enfin, « le plan des hypermarchés est quasi définitif pour plus de trente ans », note Christian Lhermie.

Pour Alain Thieffry, directeur marketing et communication de Carrefour Europe, tous les grands principes étaient cependant déjà présents en 1963 : « Une seule ligne de caisses, un grand parking avec un magasin situé à un noeud routier, une station-service, le discount, le plus grand choix et le concept du tout-sous-le-même-toit, jamais remis en cause depuis. »

Surtout, cette première unité va exercer une véritable fascination sur toute une série d'entrepreneurs qui vont se lancer à corps perdu dans l'aventure quelques années plus tard. Le succès de Sainte-Geneviève est immédiat, raconte Christian Lhermie : 2 500 clients se précipitent le premier jour, le panier moyen s'élève à 28 F, trois fois plus que dans les supermarchés de l'époque dont les plus grands culminent alors à 700 m2 ! Le chiffre d'affaires du premier jour est de 146 000 F. Il passe à 200 000 F le samedi suivant. En un an, il dépasse les 40 millions de francs. Les comptes sont bénéficiaires dès la première année et le coût du magasin sera amorti en trois ans, quand il faut aujourd'hui plus de dix ans !
 

Dupliquer très vite le modèle

Ces performances ne passent pas inaperçues, d'autant que les Fournier, Badin et Defforey, fondateurs et dirigeants de Carrefour, ne les cachent pas vraiment. Comme Édouard Leclerc, qui tente dès le début de son aventure en 1949 de faire des émules depuis son Landerneau natal, ils se fixent comme ligne de conduite de diffuser leurs idées. Face à des industriels méfiants, pour ne pas dire hostiles, à des banquiers rétifs et à des succursalistes tout puissants, leur idée est qu'il faut rapidement dupliquer le modèle pour exister, y compris par la franchise, qu'ils veulent très souple. Une structure, le Groupement d'achats des grands magasins indépendants (Gagmi), à laquelle Marcel Fournier adhérait via son magasin de nouveautés à Annecy, va servir à diffuser le modèle. La plupart des grandes enseignes d'hypermarché en ont été membres avant de prendre leur indépendance à la fin des années 60 : Carrefour, bien entendu, mais aussi Auchan, Record, Rallye, Casino-Géant y ont fait leurs premières armes. Créée en 1936 par Émile Decré, propriétaire des grands magasins du même nom à Nantes, cette centrale d'achats « maison » de produits non alimentaires va s'ouvrir aux groupes familiaux indépendants qui commercent dans les villes de province. Leur point commun ? Ils ont tous en horreur les velléités expansionnistes des grands magasins et des magasins populaires parisiens, les Printemps, Galeries Lafayette, Prisunic, Uniprix et autres Monoprix qui font la pluie et le beau temps.

C'est dans ce groupement d'achat au fonctionnement très souple que va naître un véritable laboratoire du libre-service des produits non alimentaires. « Il n'existait pas de meubles en libre-service pour le textile et les marchandises générales ; nous avons dû tout inventer en dessinant jusqu'aux présentoirs à chaussettes du magasin de Sainte-Geneviève », se souvient Michel Decré, le fils du fondateur du Gagmi, qui sera l'un des principaux animateurs de la petite structure qui va se consacrer à l'hyper au sein du groupement d'achats.

C'est aussi par l'intermédiaire du Gagmi que Gérard Mulliez, qui essayait de faire vivre depuis deux ans un supermarché de 600 m2 dans le quartier des Hauts-Champs, à Roubaix, va rencontrer Marcel Fournier. Ce dernier l'invite à visiter Sainte-Geneviève. « C'était en pleine campagne, nous n'avions jamais vu ça, raconte le fondateur d'Auchan. Marcel Fournier m'a expliqué sa théorie du discount. Dès notre retour à Roubaix, nous avons décidé de casser la marge d'un article qu'on vendait peu, le whisky Black & White, sur lequel nous avons appliqué la même marge en francs qu'une bouteille d'eau. Ça a été un succès de bouche à oreille fantastique, nous sommes vite passés à d'autres articles, puis à l'essence. »
 

Des wagons de chaises espagnoles

Gérard Mulliez utilisera par la suite la même filière pour son premier hypermarché de Roncq, ouvert en 1967. Lors d'une visite du Carrefour de Vénissieux, peu après son ouverture, le fils de Marcel Fournier lui donne les plans de tous ses laboratoires frais. « À l'époque des pionniers, on échangeait, on récupérait des infos et on se confiait mutuellement. » Sainte-Geneviève ne va pas faire réfléchir que Gérard Mulliez. « Toutes les équipes du Gagmi ont été éberluées par les premiers chiffres, indique Michel Decré, mais on s'est demandé si on pouvait faire la même chose ailleurs. » C'est lui qui, malgré le scepticisme d'une partie de sa famille, apportera la réponse en ouvrant en 1967, à Saint-Herblain, dans la périphérie nantaise, le premier hypermarché Record « Casseur de prix ». Une signature sans appel pour ce qui constitue alors le quatrième hyper de France et le deuxième en taille avec ses 6 500 m2. L'ouverture, homérique, donne une idée de l'engouement suscité par l'arrivée de ces nouveaux temples de la consommation. « C'était juste avant l'été, se souvient Michel Decré. J'avais fait venir Georges de Caunes pour assurer l'animation et j'avais prévu six ou sept 4 L à gagner en tombola. Dès 9 h 30, la foule était considérable, une partie du personnel paniquait, mon poissonnier est carrément parti, je ne l'ai plus jamais revu. On a fermé les portes pour essayer de filtrer les clients, j'ai envoyé de Caunes dehors pour les faire patienter. À 11 h 30, je reçois un coup de fil du préfet qui s'inquiète et me dit : " M. Decré, c'est pas possible, vous bloquez toute la route de Vannes " Ça a été trois jours fous, nous étions en rupture, le magasin était nettoyé tous les soirs et nous avons travaillé jour et nuit pour faire le réassort. Après, on a organisé des nocturnes en invitant nos clients à de vrais buffets ; on a aussi fait venir trois wagons complets de chaises espagnoles qu'on a installés sur des rails dans notre parking en faisant la vente au cul du wagon ! »

Toutefois, dans ce domaine aussi Sainte-Geneviève avait donné le « la », organisant en septembre 1964 une traite de lait sur son parking. Pour pallier une grève de livraison des agriculteurs, le directeur de l'époque avait fait venir un éleveur et ses sept vaches dont le lait était distribué gratuitement aux clients. Cette époque un peu folle, Danielle Matthyssens et Claudine Knight, salariées du magasin depuis respectivement trente-sept et trente-cinq ans, s'en souviennent avec émotion. Notamment des « commandos » mobilisés pour assurer les ouvertures d'autres magasins de l'enseigne, ici en Belgique, là à Bordeaux : « On y passait une semaine, parfois deux, on bossait beaucoup, dix à douze heures par jour, mais quelle ambiance ! On était fière de dire qu'on travaillait chez Carrefour, qui payait bien d'ailleurs. » Le travail n'était pourtant pas facile. Les bonnes vieilles caisses à touches imposaient de connaître tous les prix par coeur, il fallait aussi calculer soi-même et très vite le rendu de monnaie Rien de tout cela aujourd'hui. Pourtant, les deux ex-caissières regrettent un peu ces débuts mouvementés. « Ce qui me chagrine aujourd'hui, c'est que les jeunes évoluent moins vite dans l'entreprise », lance l'une d'elles, évoquant le cas, devenu rare depuis, d'un jeune « Caddie-boy » désormais patron des stations-service Carrefour Autoroute. « Quant aux clients, ils sont plus exigeants, plus stressés aussi, mais c'est vrai que nous avons moins de temps à leur consacrer. »

Après ces glorieux débuts, le phénomène de l'hyper s'est largement normalisé. À partir de 1968, le concept va connaître une croissance phénoménale surfant sur le boom économique des Trente Glorieuses et de la voiture. Au fur et à mesure de la hausse de leur pouvoir d'achat, les Français sont pris par une frénésie de consommation à laquelle les hypers vont répondre en proposant des nouveautés à prix cassés : Instamatic, TV couleur, mais aussi les premiers collants Dim ou les premiers barils de lessive. « Ces packs de 5 kg ont beaucoup perturbé nos clients, se souvient Claudine Knight. Ils se disaient que c'était trop pour leurs besoins. »
 

52 % de part de marché

Le format est en tout cas florissant. De 73 magasins en 1970, il passe à 292 unités cinq ans plus tard, pour en compter 433 en 1980, 580 en 1985, 851 en 1990, puis 1 074 en 1995, pour finir à 1 259 aujourd'hui. L'évolution des parts de marché est à l'unisson : tous circuits confondus, artisans et marchés forains compris, les hypermarchés trustent 34,4 % des ventes de produits alimentaires en France en 2002, selon les derniers chiffres de l'Insee (contre 30,6 % aux supermarchés). Ils s'accaparent aussi 11,5 % des ventes de produits non alimentaires. Si l'on ne prend que les produits de grande consommation (PGC) et les produits frais vendus en libre-service, « c'est encore plus fort », souligne Alain Thieffry chez Carrefour, qui stigmatise au passage les esprits critiques qui évoquent un essoufflement du concept. « En dix-sept ans, entre 1963 et 1980, les hypers ont pris 37,5 % du marché et de 1980 à 2002, ils passent à 52,1 % ! Où est la chute ? », interroge le patron du marketing de Carrefour. Avant de démonter, un à un, les arguments des sceptiques. « L'hypermarché ? C'est quarante ans de succès jamais démenti. Y compris maintenant puisque les soi-disant contre-performances du format par rapport au regain de forme des supermarchés sont très relatives : elles ne tiennent pas compte de la forte croissance d'une centaine de petits et moyens hypers classés dans les statistiques professionnelles dans le groupe des supermarchés (et gonflant les chiffres de ces formats). Cette année, la consommation des ménages devrait se situer en dessous de 1 % de croissance, alors que la croissance des ventes en hypers pourrait dépasser les 3 %. Où voyez-vous des contre-performances ? Même le cas des grands hypers est à relativiser, car nous avons les moyens d'y performer sur le non-alimentaire, sur lequel nos grands formats ne cessent de gagner des parts de marché. Un exemple : en quelques années, Carrefour a pris 18 % du marché de l'informatique en France. »

Il n'empêche, dans les grandes masses, les parts de marché s'effritent légèrement depuis deux ans selon l'Insee, confirmant que l'hypermarché arrive à maturité en France. De plus, le format est désormais confronté à d'autres soucis. D'abord, exception faite des hard-discounters, les différences tarifaires entre enseignes ne semblent plus aussi tranchées dans l'esprit des clients. Et les panels de distributeurs le démontrent, les écarts de prix se resserrent d'année en année. Logique, car les coûts d'exploitation et de personnel ont augmenté du côté des hypers et diminué du côté des supermarchés. « Nos marges sont passées de 12 % en 1963 à plus de 20 % aujourd'hui », lâche Gérard Mulliez. « La formule de l'hyper se complexifie et se raffine, renchérit Christian Couvreux. Résultat, sa structure de coûts tend à se rapprocher des autres formats coexistants, et en particulier de celle des supermarchés. »
 

Des clients plus critiques

Ce phénomène est doublé d'une certaine lassitude de la clientèle. « Les consommateurs ont de moins en moins envie de passer trois heures, transports compris, à faire leurs courses, alors qu'ils peuvent trouver en grande partie les mêmes produits à proximité et à des prix assez similaires », reconnaît Christian Couvreux, président du directoire de Casino. Certains semblent même se détourner de ce qu'ils assimilent à des « usines à vendre ». « Il faut relativiser cette perception, analyse Alain Thieffry. Ce qui apparaît comme négatif dans l'esprit des clients, c'est ce qu'il y a autour du magasin : distance, parking, attente aux caisses. En revanche, l'intérieur de l'hyper et son offre les satisfont. Ce qui doit donc s'améliorer dans le temps, ce sont les services qui sont extérieurs : livraisons et tout ce qui facilite la vie des consommateurs, le tout sans toucher au discount. »

Ces zones d'ombre n'empêchent pas la totalité des patrons contactés par LSA d'afficher une grande sérénité. « Qui menace vraiment l'hyper aujourd'hui ?, interroge par exemple Michel-Édouard Leclerc, le coprésident des centres E. Leclerc. Il représente la forme de distribution la plus performante et la plus fréquentée. C'est vrai que ce format est grignoté à la marge, que les très grands hypers ont moins la cote auprès de certains clients, et que le hard-discount fait un retour en force. Mais ce que perd l'hyper, c'est la partie indue, la partie de son succès pour lequel il n'était pas fait. Dépoter les yaourts à l'unité, par exemple, n'est pas dans sa vocation première ! Quant à la reprise des parts de marché de la proximité en zone urbaine, elle va permettre à l'hyper de revenir à sa vocation initiale de grand distributeur proposant des prix attractifs sur des segments larges. » Un discours optimiste que Michel-Édouard Leclerc double d'objectifs ambitieux. Selon lui, son enseigne en garde sous le pied. « Nous avons encore 200 magasins à moderniser et développer sérieusement. Ce qui correspond à deux points de parts de marché supplémentaires, si on obtient ces agrandissements. »
 

Gare aux cathédrales

Même sérénité chez Christian Couvreux, qui appuie son raisonnement sur la force du réseau multiformat du groupe Casino. « L'un des grands atouts de l'hyper est sa modularité. Et je ne m'inquiète pas pour l'avenir des hypers de proximité. Regardez les supérettes qui ont survécu à cent ans d'histoire et qui connaissent une nouvelle jeunesse. C'est l'un des grands atouts du multiformat que de pouvoir adapter en permanence chaque magasin à son environnement en lui attribuant l'enseigne la plus adaptée. Nous avons un supermarché Casino à Canet en Roussillon qui fait 3 400 m2 et plusieurs Géant qui font moins de 3 500 m2. Ils ont tous d'excellents résultats. »

Philippe Bouriez, PDG du groupe Cora, reste lui aussi confiant dans l'avenir de l'hyper, à condition qu'il respecte un schéma managérial proche de ses origines tout en s'adaptant aux évolutions technologiques. « Deux moteurs ne cessent de faire tourner la machine de notre groupe : l'approche humaine d'abord, qui repose sur un système basé sur l'indépendance, la responsabilité et l'adaptation locale avec un rôle clé confié aux magasins et aux managers locaux. L'approche informatique ensuite. Wal-Mart est un modèle en la matière. Ce groupe dispose d'un contrôle exceptionnel de la vie des produits qui lui permet de proposer deux à trois fois plus de produits que ses concurrents à surface égale. Et même si nous n'avons pas, comme lui, les moyens de posséder notre propre satellite, affiner notre approche informatique afin d'accroître l'offre produits aux consommateurs me paraît l'une des pistes à suivre. »

Même Gérard Mulliez affiche son optimisme. Pourtant du haut de ses 72 ans, c'est celui qui semble s'interroger le plus sur les insuffisances actuelles du format. « Je ne suis absolument pas inquiet. Si l'hyper meurt - ce qu'on nous promet tous les dix ans ! -, le groupe se reconvertira avec son personnel. Nous avons 300 bâtiments avec des parkings autour qui peuvent parfaitement vendre autre chose, explique mi-madré, mi-sérieux le patron du groupe Auchan. En plus, l'hyper est sans doute l'outil qui a la plus grande souplesse. Demain, on peut le couper en quatre si nécessaire. » Reste deux préoccupations majeures chez cet homme d'expérience : la percée du hard-discount et la gabegie du développement international. « Il faut redonner du pouvoir d'achat aux Français - dont plus du tiers gagne moins de 1 500 EUR par mois - et à la population des pays émergents. À cette condition, l'hyper aura des chances de repartir pour quarante nouvelles années L'hyper de 1963 était un peu le hard-discount d'aujourd'hui et les hypers d'aujourd'hui, par certains côtés, peuvent ressembler aux grands magasins des années 70. »

>Le trait est tout aussi virulent concernant le développement international, en pleine dérive selon Gérard Mulliez qui en appelle à une sorte de Yalta des grandes enseignes : « Il faut qu'elles s'autorégulent et maîtrisent leur développement, sinon elles vont se mettre sur la paille. Les coûts de nos bâtiments à l'occidentale et la quantité d'articles que l'on vend dans ces pays sont déconnectés des capacités actuelles de ces marchés et du pouvoir d'achat. On finit par faire des magasins toujours plus beaux que la concurrence sans se rendre compte que les clients s'en moquent. En Chine, comme au Maroc ou à Moscou, le panier moyen est extrêmement faible. Il faut donc être raisonnable dans les investissements, la taille du marché et la vitesse de croissance. Chez nous, on considère qu'il faut un hyper pour 100 000 habitants ; là-bas, c'est plutôt un pour un million ! Et il faut bien se dire que ce qu'on a fait en France, on peut le refaire à l'étranger, mais ça mettra le même temps qu'en France, c'est-à-dire quarante ans. »

Lubie de père fondateur ou vraie vision ? L'avenir le dira. Reste que ni Gérard Mulliez ni Philippe Bouriez ne s'attardent sur une autre interrogation majeure pour l'avenir de l'hypermarché : comment se fera la passation de pouvoirs, forcément proche, dans ces sociétés familiales alors que de redoutables prédateurs rôdent ? Imaginons un moment que Wal-Mart, un béotien de l'hyper mais un champion du commerce et des flux tendus, ne profite de l'aubaine pour débouler en France tel un chien dans un jeu de quilles

En attendant, la vie des affaires continue. Pour preuve, après une dizaine d'années de procédures, le Carrefour de Sainte-Geneviève-des-Bois vient enfin d'obtenir l'autorisation de la CDEC pour s'agrandir à 8 500 m2. Le chantier devrait débuter à la fin de l'année et s'achever fin 2004. Les quelques carreaux d'origine, dernières traces physiques du pionnier de l'hypermarché, auront alors définitivement disparu. Simple épisode, fin d'une époque, nouveau cycle ?

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Article extrait
du magazine N° 1816

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