Les clés d'un réseau en franchise

Considérée à juste titre comme un excellent vecteur de la franchise recèle aussi quelques écueils. Nombre d'enseignes de restauration se sont engagées dans cette voie sans toujours transformer l'essai. En effet, pour franchiser un concept avec de réelles chances de succès, il est nécessaire de maîtriser de concert des paramètres techniques, juridiques et humains

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Délaissée dans les années 90, la franchise semble de nouveau avoir le vent en poupe. Il suffisait de parcourir les allées du Salon de la franchise, en mars dernier, pour constater le retour en force des chaînes de restauration.

Près d'une trentaine d'enseignes étaient présentes parmi lesquelles Courtepaille, La Brioche Dorée, Pizza del Arte, Casino Cafetéria, qui ont annoncé leur volonté d'accélérer leur croissance externe via des implantions en franchise. Pour ces dernières, adeptes du développement en propre depuis leur création, il s'agit d'une petite révolution culturelle.

Ce regain d'intérêt pour la franchise peut être observé dans tous les créneaux. En 2001, la Fédération française de la franchise (FFF) dénombrait 56 enseignes de restauration faisant appel à cette formule pour développer leur réseau, dont 27 en restauration rapide et 29 en restauration classique et à thème. Avec 1 901 unités recensées, les restaurants franchisés ont généré un chiffre d'affaires global de 2 398 MEUR, dont 1 934,24 MEUR pour la restauration rapide et 463,78 MEUR pour la restauration classique et à thème.

Depuis la fin des années 80, ce sont les chaînes de restauration rapide qui contribuent majoritairement à l'essor de la franchise car ce sont elles qui furent les premières à y faire appel de manière systématique. Les enseignes anglo-saxonnes ont initié ce processus sur le territoire français, bientôt suivies par des enseignes nationales.

Cependant, comme le souligne Françoise Zimmer, déléguée générale de la FFF, « si la restauration rapide est historiquement un vivier très important de concepts, ceux-ci ne connaissent pas tous la même pérennité et plus de la moitié des réseaux qui ont vu le jour depuis 1985 n'ont pas atteint l'an 2000 ».
 

DES DÉBUTS PARFOIS PÉRILLEUX

L'un des ratages les plus emblématiques est sans doute celui de Burger King, qui partit à la conquête du marché français en 1992 et jeta l'éponge sept ans plus tard par suite d'une accumulation de fautes tactiques. En effet, si le développement en franchise constitue un moyen attrayant de croissance accélérée sur un marché donné, il suppose un savoir-faire et une maîtrise technique ne laissant aucune place à l'approximation, de même qu'une vision stratégique à long terme.
 

LES RATAGES DE LA MASTER-FRANCHISE

Plusieurs enseignes de restauration étrangères, telles McDonald's ou Domino's Pizza, désireuses d'investir le marché français, eurent recours, dans un premier temps, à la master-franchise, confiant la mise en place du réseau de franchisés à un interlocuteur unique. Une expérience qui ne se révéla pas concluante et qui, loin de stimuler l'essor des enseignes concernées, contribua à l'entraver.

En effet, lorsqu'une enseigne confie sa marque à un master-franchisé, celui-ci se substitue au franchiseur et mène, en quelque sorte, sa propre politique. C'est à lui que revient notamment le soin d'adapter le concept initial au marché local avec un taux de réussite variable. Or, cette adaptation peut se révéler délicate compte tenu des différents paramètres législatifs, linguistiques ou encore culturels qu'il est nécessaire d'intégrer. Il y a alors un risque sérieux de dérive du concept initial sans que la maison mère puisse intervenir rapidement pour redresser la barre.

Ainsi, Raymond Dayan qui initia, dès 1972, l'implantation des premiers restaurants McDonald's en France en tant que master-franchisé, ne tarda pas à entrer en conflit avec son franchiseur. McDonald's USA obtint gain de cause devant les tribunaux en 1984. Après avoir récupéré le contrôle de l'enseigne, la chaîne américaine créa sa propre filiale, McDonald's France, pour poursuivre son implantation.

Autre exemple, Domino's Pizza subit aussi une déconvenue avec son master-franchisé, Franca Americana, qui ouvrit en 1993 les premières unités franchisées françaises et se lança dans une ambitieuse politique de croissance externe en rachetant des réseaux de restauration indépendants afin de les franchiser. Toutefois, cette expansion trop rapide et non maîtrisée déboucha sur un fiasco. Là encore, Domino's Pizza reprit les rênes en 1999 à travers la création de Domino's Pizza France.
 

SUCCURSALES ET FRANCHISÉS : UN SAVANT DOSAGE

Tous les échecs n'ont pas pour origine une master-franchise boîteuse. Ainsi, la chaîne Chantegrill, créée en 1980 par Daniel Majonchi, essentiellement constituée de franchisés (sur 42 unités, 36 étaient exploitées en franchise) déposa le bilan en 1995, fortement pénalisée par la récession économique consécutive à la guerre du Golfe.

« Lorsque j'ai décidé de développer Chantegrill, je n'avais pas d'autre solution que de recourir à la franchise », se souvient Daniel Majonchi, « car je ne disposais pas de suffisamment de trésorerie pour ouvrir des unités en propre. La franchise m'est alors apparue comme un outil idéal pour assurer la croissance d'un réseau. Toutefois, lorsque la conjoncture s'est retournée, les franchisés qui voyaient leur chiffre d'affaires baisser ont peu à peu suspendu le paiement de leurs royalties. Aujourd'hui encore, je pense que l'idée était bonne mais que le réseau, constitué surtout de franchisés, était fragile. »

Un bon équilibre entre le nombre de magasins détenus en propre et celui confiés en franchise demeure l'une des clés du pilotage du système. S'il n'existe pas de règle absolue en la matière, les études réalisées démontrent que les réseaux mixtes présentent une meilleure dynamique. La proportion de franchisés dépend de la culture de l'entreprise, de son historique et des moyens de financement.

Pour Laurent Caraux, PDG de la chaîne tex-mex El Rancho, qui exploite à ce jour 11 restaurants en propre, 4 en franchise et 2 en mandat de gestion, « le franchiseur doit demeurer majoritaire afin d'asseoir son autorité et sa légitimité vis-à-vis des franchisés. Il doit surtout conserver sa crédibilité pour être une force de propositions et d'initiatives ».

En revanche, Eric Vangheluwe, directeur des ventes et de l'exploitation en franchise de Quick (236 franchisés sur un total de 322 unités), estime qu'« un noyau dur d'une centaine d'unités en propre est suffisant pour assurer la maîtrise du concept et former les équipes : les cadres internes, les responsables de vente, les consultants franchise et les dirigeants de demain. »

Il est certain que le franchiseur doit demeurer un apporteur d'idées vis-à- vis de ses franchisés et qu'il pourra d'autant mieux faire évoluer les produits et les méthodes de vente qu'il sera en mesure de les tester au préalable dans ses succursales sans que les franchisés se retrouvent en première ligne.

Néanmoins, lorsque la synergie fonctionne bien à l'intérieur d'une chaîne, les franchisés peuvent aussi participer à la mise au point de nouveaux produits. Chez McDonald's, par exemple (916 unités, dont 796 exploitées en franchise), le Big Mac, l'un des produits phares de l'enseigne, a été mis au point par les franchisés américains.

Autre pierre angulaire, l'installation d'une relation de confiance mutuelle entre franchiseur et franchisé. « La décision du franchiseur est importante car il confie sa marque à des acteurs indépendants qui doivent se sentir responsables de son développement et s'impliquer dans les résultats et la croissance de l'établissement », souligne Philippe Labbé, directeur général de McDonald's France. « Le franchisé fonctionne comme un relais de management décentralisé. » Ceci suppose donc que le franchiseur soit en mesure de définir clairement le profil des candidats dont il a besoin, de leur dispenser une formation complète sur le concept et, une fois l'ouverture réalisée, de les accompagner dans l'exploitation de leurs établissements grâce à des outils appropriés.
 

LE PRINCIPE D'ÉQUITÉ

La relation contractuelle a d'autant plus de chance d'être fructueuse qu'elle est conduite avec une parfaite transparence. Pour ce faire, un cahier des charges précis est remis au franchisé, qui prend l'engagement de respecter les normes de l'enseigne dans tous ses aspects : qualité, hygiène, service, etc. De son côté, le franchiseur s'engage à traiter tous ses franchisés sur un pied d'égalité, quelle que soit leur taille, qu'il s'agisse du montant des royalties, comme des tarifs pratiqués par la centrale d'achats mise à la disposition du réseau.

Chez McDonald's, la pratique du « fair share » permet ainsi à tous les franchisés, qu'ils soient à la tête d'une ou de plusieurs unités, de s'approvisionner à des prix identiques sur tout le territoire. Ce principe d'équité, qui n'a pas toujours prévalu dans les premiers temps, est désormais adopté par la plupart des enseignes afin de prévenir les risques de dissension.

D'autre part, afin d'éviter toute dérive du concept, les franchiseurs mettent en place des audits réguliers, surprises ou annoncés, afin de contrôler la qualité des prestations et de la gestion. Ceux-ci sont effectués par des conseillers opérationnels ou des consultants en franchise (le titre varie selon les enseignes) qui, outre leur mission de vérification, apportent aussi leur assistance au franchisé afin de trouver les solutions appropriées en cas de difficultés.

Les litiges sérieux avec les franchisés se règlent théoriquement devant le tribunal de commerce mais, dans la plupart des cas, les franchiseurs préfèrent négocier une transaction amiable afin d'éviter une procédure longue et coûteuse.

« Lorsque nous sommes en désaccord avec un franchisé qui désire quitter le réseau, nous demandons à ce dernier de trouver un acquéreur pour reprendre son restaurant, tandis que le siège mène en parallèle une démarche identique pour conserver le fonds de commerce », précise Jean-Louis Mochamps, directeur développement de Domino's Pizza.

Afin de prévenir ce risque, Quick et McDonald's ne pratiquent pas la franchise pure, mais ont préféré opter pour des contrats de location-gérance en devenant dès l'origine propriétaires du fonds de commerce. Cette formule leur permet, en outre, de rester maîtres du choix des emplacements.
 

LES ENSEIGNES INITIENT DE NOUVELLES STRATÉGIES

D'autres variantes peuvent apparaître dans le traitement de la franchise. Ainsi, le groupe Holder recourt à la franchise capitalistique, comme l'explique Eric Botry, directeur de la franchise : « Nous avons pris conscience que, compte tenu de la technicité requise et du niveau de qualité auquel nous voulons maintenir l'enseigne Paul, il nous était impossible de former des franchisés classiques car le risque de dérapage était trop grand. »

Casino Cafétéria (230 unités dont 35 en franchise) combine la location-gérance et la franchise simple. « Nous avons démarré la franchise en confiant des restaurants en location-gérance à des cadres issus de l'entreprise », précise Gilles Moncany, directeur du réseau en franchise. A ce jour, 25 cafétérias sont exploitées dans ce cadre, tandis que huit autres relèvent de la franchise pure.

L'expérience acquise au cours de ces vingt dernières années a permis aux acteurs de la restauration de tirer des leçons sur l'art et la manière de piloter une franchise. Plusieurs enseignes s'intéressent donc à cette formule. Ainsi, pour Pascale Poinsart, responsable du développement en franchise de La Croissanterie, il s'agit avant tout « de saisir des opportunités d'implantations supplémentaires en recherchant de nouveaux candidats et de s'appuyer aussi sur les franchisés existants pour créer d'autres unités ».

Courtepaille, de son côté, compte ouvrir en moyenne dix unités par an en franchise. : « Ce type de développement s'avère pour nous un complément utile en nous donnant la possibilité de saisir des opportunités foncières que nous n'obtiendrions pas par nos seuls moyens », commente Olivier Dutertre, directeur du développement. « Nos interlocuteurs privilégiés demeurent des franchisés Accor qui dirigent déjà des hôtels Ibis ou Etap'hôtel et qui ont le désir de s'adjoindre un restaurant Courtepaille. »

De même, Casino Cafétéria embraye sérieusement sur le développement en franchise depuis trois ans. L'enseigne est passée de 17 franchisés en 2000 à 35 en 2002. Gilles Moncany souhaite aussi franchiser Coeur de Blé l'an prochain. Enfin, Eric Javelle, président de La Brioche Dorée, estime que l'enseigne, avec un concept totalement validé et une excellente rentabilité au mètre carré, est mûre pour la franchise. Il table sur 30 à 40 signatures entre 2003 et 2006.

Reste à savoir si toutes ces ambitions seront satisfaites. Devant l'afflux des propositions, les candidats à la franchise n'ont que l'embarras du choix. Et seules les enseignes s'appuyant sur un concept solide et un contrat transparent vis-à-vis de leurs franchisés pourront recueillir les fruits de ce rapide levier de croissance.

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