LES CLES D'UNE STRATEGIE EFFICACE

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Comment motiver les collaborateurs quand le climat économique n'est pas au beau fixe ? Les enseignes revisitent le variable. Et améliorent la communication pour que leurs salariés prennent vraiment conscience des packages offerts.

Il y a bien les séminaires de « team building », les déjeuners dans un deux étoiles Michelin, les après-midi sportifs ou les massages de relaxation sur le lieu de travail. N'empêche, on n'a pas encore trouvé mieux qu'une bonne politique de rémunération pour motiver les équipes et les faire avancer dans l'intérêt de l'entre- prise. Sauf qu'en période de vaches maigres, les sociétés sont moins enclines à la prodigalité... Alors toutes cherchent à résoudre la quadrature du cercle : améliorer l'efficacité de leur système de rémunérations sans mettre davantage sur la table. « L'enjeu est de trouver comment, pour un même coût, fabriquer de la motivation et donc de la valeur », explique Pascale Levet, chercheur au Lab'Ho, observatoire des organisations du groupe Adecco.

C'est aussi l'essoufflement de leurs systèmes de rémunérations, mis en place il y a une quinzaine d'années dans un contexte de forte croissance, qui amène les enseignes à les dépoussiérer, voire à les remettre à plat. La réponse passe par l'individualisation et par une accentuation du variable. Ce que confirme Christophe Abraham, DRH de Naf-Naf : « On ne peut pas prendre trop de risque avec le fixe, car notre activité est très cyclique. En revanche, il faut pouvoir récompenser les commerciaux. » Ce n'est certes pas une pratique nouvelle dans la distribution. « L'intéressement, qui récompense souvent les résultats collectifs et l'esprit d'équipe, est bien ancré. Mais le secteur s'est fait rattraper par le marché », explique Hervé Adamski, consultant distribution chez HayGroup. Le variable individuel, lui, est longtemps resté très catégoriel (bonus des cadres ou guelte des vendeurs).

Le variable dans tous ses états

Mais la pratique évolue. Christophe Abraham, chez Naf-Naf, où le variable est fortement ancré, vient de présenter à ses responsables de magasin le système qui devrait entrer en vigueur le 1er mars. Le variable y représente aujourd'hui 15 % du salaire et devrait atteindre les 20 %. « Les primes semestrielles seront supprimées pour les conseillères de clientèle, plus sensibles à des primes immédiates mieux reliées aux efforts, comme celles distribuées mensuellement, qui, elles, vont augmenter. » Des récompenses désormais forfaitaires et déconnectées du salaire fixe, pour bien distinguer la performance de la tenue de poste. Partout, les primes gagnent du terrain. « On assiste à une vraie volonté de redynamiser les bonus, mais en s'appuyant sur des systèmes d'appréciation de la performance renouvelés et sur le management opérationnel », poursuit Hervé Adamski.

Dans cette optique, même les entreprises, où la tradition était plutôt aux salaires fixes et aux augmentations générales, introduisent la différenciation par du variable à tous les étages. Moins engageants que des hausses de salaires pérennes, ces systèmes de « carotte » répondent mieux au souci de récompenser les meilleurs. Après l'avoir généralisé à ses cadres et agents de maîtrise, Monoprix entame un test pour attribuer un variable individuel aux employés de magasins. « Une évolution logique pour cette enseigne, selon Éric Van Effenterre, consultant chez Hewitt. Dans la mesure où la différence se fait de plus en plus sur le service, l'activité vente, et non plus sur les prix, on essaie de motiver les gens à vendre, à travers la tenue des rayons ou la théâtralisation. » Mais Monoprix y va pianissimo. Et pour cause, tout ce qui touche à la rémunération peut faire l'effet d'une bombe. « Nous avons besoin de mesurer l'efficacité, d'être attentifs à la perception et aux impacts en termes de motivation ou de démotivation », explique Alain Cousin, responsable de la gestion et du recrutement des cadres.

Les pièges à éviter

Une prudence guidée par les failles du variable, qui peut se transformer en outil redoutable... de démotivation ! Même le chantre du variable depuis quinze ans, Auchan, reste vigilant. Le distributeur affine constamment son système, et introduit cette année une évaluation des connaissances. Le groupe ne néglige pas le fixe, qui évolue parallèlement. Un échelon a été ajouté à la classification, permettant aux professionnels confirmés d'accroître leur rémunération.

Les failles du variable imposent des garde-fous : définir des critères sur lesquels le collaborateur a un réel impact et adapter les objectifs à la conjoncture. Car si un salarié accepte une perte de revenu une année, la récurrence peut être fatale à son implication. « Une typologie de magasins doit être dressée, et les objectifs fixés selon la problématique de chacun », préconise Éric Van Effenterre. Autre impératif, revoir les objectifs plus souvent pour coller à des cycles plus courts. Une démarche que les enseignes ont intégrée. « Tous les trimestres, nous recalons certains objectifs de nos managers et les critères qui impactent leur variable », explique Jean-Claude Delmas, DRH de Casino Supermarchés.

Mais la difficulté actuelle consiste surtout pour les enseignes à prévoir l'avenir, en tenant compte d'indicateurs autres que les seuls résultats immédiats, et notamment les efforts en management, qui porteront leurs fruits plus tard. Un manager peut avoir de mauvais résultats aujourd'hui qui ne sont pas de son fait. Ne pas le récompenser pourrait entraîner la perte d'un bon élément. En outre, un variable trop important peut se révéler dangereux. Jean-Marc Revéreau, PDG du groupe JMR Consulting, situe le seuil d'alerte au-delà de 15 %.

Gare surtout aux contre-performances liées aux déviances de certains variables. Un vendeur peut être tenté d'inciter les consommateurs à reporter leurs achats s'il a atteint son quota pour le mois en cours, avec des effets pervers sur les ventes du magasin. Ce sont aussi les limites de la guelte dans des enseignes comme Darty ou But, où la vente de produits aux marges insuffisantes entraînerait, dit-on, non des primes mais des pénalités, biaisant la relation avec les clients, ce qui, tôt ou tard, se retourne contre le distributeur.

Compétences et performance

« Il faut se demander ce que l'on veut payer », résume Jean-Robert Viguié, consultant chez Towers-Perrin. Une entreprise qui veut développer la polyvalence n'a aucun intérêt à « guelter » ses vendeurs, ce qui entraînerait des comportements mercenaires. Mieux vaut privilégier le périmètre de l'équipe ou la prime de projet. « Le système de rémunération est le miroir du projet de l'entreprise. Il doit refléter sa culture et ne pas être discordant avec les valeurs affichées dans le discours commercial », synthétise Thierry Magin, consultant chez MCR. Et chaque outil porte un message et une signification précise. Aussi n'y-a-t-il rien de pire que d'envoyer un message via un bonus et de le contredire par un intéressement quelques mois plus tard. Le rôle des managers opérationnels est de plus en plus crucial pour communiquer sur la vocation de chaque outil.

C'est pour mieux distinguer compétences et performances dans sa rétribution qu'Ikea a introduit un tel système de prime variable. « Jusqu'à présent, les performances se traduisaient par une hausse de salaire. Mais, à long terme, un système qui ne distingue pas ce qui doit être versé de façon pérenne et ce qui est ponctuel est exclusivement inflationniste. De plus, l'évolution de la compétence n'était pas assez reconnue », justifie le DRH, Hervé Pivet. Le salaire sanctionne désormais l'acquisition de compétences, tandis que les primes permettent de ne pas démotiver de bons performeurs déjà plafonnés. La multiplication des outils ne garantit pas l'efficacité. Au contraire. « Certains ne croient plus aux bonus et se disent que si elles n'ont pas la première prime liée au résultat individuel sur le rayon, ils obtiendront celle liée au résultat du magasin, et ainsi de suite, jusqu'à se contenter des résultats globaux », rappelle-t-on chez Hewitt.

Rémunération à la carte

Quoi qu'il en soit, aucun système ne survit au-delà de cinq ans sous peine de voir s'appliquer la loi des rendements décroissants. « Les personnes s'habituent et développent des comportements de sénateurs, en faisant juste ce qu'il faut pour garantir leurs acquis. » Et quand la motivation est en berne, rien n'empêche d'introduire des concours stimulants, comme le font certains cuisinistes. Ou encore des événements d'ampleur magistrale, tel le partage de la recette d'une journée entre tous les collaborateurs qu'a inauguré Ikea en 1999. Un coup de pub sans précédent. Seul hic : l'efficacité tient justement au caractère exceptionnel de l'initiative... Autre levier en période de rigueur, les avantages annexes. Marionnaud mise sur le confort de vie, à travers un accord de temps de travail de 33 heures sur quatre jours, avec deux jours de repos consécutifs. Un must...

D'autres travaillent sur les avantages sociaux. Ces leviers ont plus d'impact sur les cadres qu'auprès des bas salaires, plus sensibles à une franche augmentation. Plusieurs distributeurs se sont tournés vers les plans d'épar-gne retraite dits surcomplémentaires. Depuis quelques années, Ikea souscrit un tel contrat géré par capitalisation. La Fnac vient de mettre en place un système équivalent pour ses cadres. L'objectif est le même : améliorer le taux de remplacement pour garantir un meilleur revenu. Le syndicat CGC-CFE porte un regard mitigé sur ces surcomplémentaires, « qui appauvrissent le régime général ». Si les demandes n'émergent pas dans le commerce, jeunesse des effectifs oblige, le débat sur les retraites a intensifié l'inquiétude des cadres et pourrait susciter un regain d'intérêt pour ce type de rémunération. « Tant que les besoins primaires seront couverts par un tiers, les couvertures invalidité, mutuelle ou retraite ne sont pas perçues comme des alternatives monétaires. Mais dès lors que le sentiment viendra que la collectivité n'assure plus ces besoins, on verra réapparaître l'intérêt pour les systèmes collectifs d'entreprises », pronostique Jean-Robert Viguié.

Les enseignes guettent les décrets relatifs aux plans d'épargne retraite, notamment le plan partenarial d'épar-gne salariale volontaire pour la retraite (PPESV) et les plans d'épargne retraite populaire (PERP). In fine, l'avenir sera aux rémunérations à la carte et aux plans « cafétérias », déjà en place dans l'industrie. Le principe ? Une enveloppe, dont l'utilisation est laissée à l'arbitrage du salarié, qu'il répartit entre différents outils (couverture santé, plans de retraites défiscalisés), selon sa problématique personnelle et de la période de sa vie.

Au fur et à mesure que ces outils se mettent en place, l'impératif de communication se fait plus pressant. Et c'est là que le bât blesse. Les collaborateurs se rendent-ils compte des subtilités de leur rémunération au-delà de la dernière ligne sur la fiche de paie ? Non, déplorent les distributeurs, qui avouent leurs lacunes en la matière.

Le nec plus ultra, aujourd'hui, ce sont les bilans sociaux individualisés (BSI), qui commencent à émerger dans les entreprises. La distribution est à la traîne. Quelques ténors s'y intéressent tout de même, et c'est Auchan qui donnera le coup d'envoi dès mars 2004 avec un document personnalisé de 15 pages d'informations difficiles à réunir. « Ce bilan, explique Olivier de Gombert, responsable des rémunérations chez Auchan, reprend pour chacun tous les éléments du statut social chez Auchan. Ce qui permet une prise de conscience de rétributions pas toujours connues ou oubliées. » Une charge financière pour les entreprises. Mais aussi le meilleur moyen d'ouvrir les yeux des salariés. Faut-il le faire chaque année ? Non, répond Jean-Robert Viguié, « les gens s'habituent et n'y prêtent plus la même attention ». En revanche, rien de telle qu'une bonne piqûre de rappel tous les deux ou trois ans.

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Article extrait
du magazine N° 1836

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