Marchés

Les clés de réussite des entreprises agroalimentaires

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Solving Efeso vient de publier une étude "l’agroalimentaire: apte à gagner?" et décrypte la manière de surmonter ces temps incertains en livrant des clés de réussite.

Solving Efeso révèle un classement des 10 entreprises qui surperforment en croissance et en création de valeur de 2006 à 2012
Solving Efeso révèle un classement des 10 entreprises qui surperforment en croissance et en création de valeur de 2006 à 2012

"L’agroalimentaire est entré dans une zone de turbulences qui oblige ses acteurs à naviguer sous de multiples contraintes", explique Philippe Jaegy, vice-président de Solving Efeso, qui vient de publier une étude: "l’agroalimentaire: apte à gagner?". En effet, dans ce contexte incertain, les industriels de l’agroalimentaire doivent relever des défis pour continuer à gagner de la valeur: la volatilité des matières premières, passée de 9 à 21% en une décennie, qui impactent directement le résultat des entreprises ; la pression tarifaire de la grande distribution qui retarde la répercussion des hausses de couts ; le pouvoir d’achat des ménages en baisse qui conduit ses derniers à rationaliser leurs achats ; les MDD qui touchent désormais toutes les catégories de produits et sont désormais les vraies concurrentes des marques alimentaires ; et enfin, l’environnement mediatico-réglementaire avec des crises sanitaires et alimentaires qui placent les industriels dans l’œil du cyclone.

Des stratégies gagnantes

Pourtant, malgré ces défis, certains industriels sortent du lot et surperforment. Ainsi, Solving Efeso a publié un classement des 50 premières entreprises agroalimentaires mondiales (General Mills, Nestlé, Coca Cola, ABInBev, Mondelez…) qui créent le plus de valeur entre 2006 et 2012. Ces performances sont porteuses d'enseignements dont Solving Efeso tire sept clés de succès, à chaque fois illustrées par un exemple emblématique :

1 - La stratégie glocale met en valeur "le jeu de jambe" d'une entreprise, sachant
réconcilier l'envergure planétaire qu'elle a prise avec l'enracinement territorial qu'elle
conserve.
L'exemple: AB InBev (40 milliards de dollars en 2012)
2 - La stratégie focalisée illustre la capacité à mobiliser des ressources pour
construire une position de leader indétrônable sur une catégorie ou une zone
géographique.
L'exemple: Yamazaki (7,8 milliards d'euros en 2012)
3 - L'innovation en général, et de rupture en particulier, qui consiste à réinventer
un "business model" sur des bases totalement nouvelles : un pari raisonné.
L'exemple: Nestlé (92,2 milliards de francs suisses en 2012)
4 - L'agilité stratégique est l'attribut de groupes qui parviennent à tenir une
stratégie tout en mettant en oeuvre les adaptations permanentes qu'impose un
environnement mouvant et complexe.
L'exemple: Grupo Bimbo (10,4 milliards d'euros en 2012)
5 – La maîtrise des coûts, et plus précisément l'aptitude à maîtriser la volatilité
des matières premières nécessite de déployer conjointement une série de leviers
(couvertures, intégration amont, multi-sourcing…) pour réduire la sensibilité de
l'entreprise aux coûts des matières.
L'exemple: Mondelez International (35 milliards de dollars en 2012)
6 - Le leadership par une compétitivité par les coûts suppose une capacité à
organiser les programmes d'optimisation et d’amélioration continue par un
management infusant une culture "lean" dans toute l'entreprise, de la direction
générale à l'opérateur.
L'exemple: Heineken (18,4 milliards d'euros en 2012)
7 - L'exécution parfaite des stratégies, avec en corollaire la capacité à mobiliser les
talents et les énergies internes.
L'exemple: Coca-Cola (48 milliards de doll&ars en 2012)

Les PME restent dans la course

Mais si les grandes multinationales font figure d’excellence, les PME ne sont pas en reste et démontrent aussi une croissance rentable et possible comme le Petit Basque avec un positionnement très pointu et peu attaquable de ses produits et La Belle Iloise avec son réseau de magasin qui lui a permis de s’affranchir de la grande distribution.

 
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