Les clés pour mieux intégrer les nouvelles recrues

L'intronisation des nouveaux salariés n'est plus un must mais une nécessité. À qui veut limiter un turn-over coûteux et renforcer son attrait sur le marché du travail. Si l'idée fait son chemin chez les distributeurs, le secteur n'en est pas encore au « cousu main ».

La question est devenue vitale. Soucieuses de défendre leur image et de réduire un turn-over décidément très coûteux, les enseignes savent qu'elles ne peuvent plus faire l'impasse sur l'intégration des nouvelles recrues. Parce qu'elles sont un gros recruteur, notamment de jeunes diplômés. Cette année encore, tandis que les voyants de l'industrie et de la finance ont viré au rouge, la distribution, elle, prévoit toujours des embauches massives : les entreprises qui ont répondu à l'enquête menée par LSA prévoient 30 301 recrutements pour les douze prochains mois. Mais la distribution peine encore à attirer et à fidéliser ses potentiels. Pour preuve, 85 % des embauches ont pour objectif, cette année, de remplacer les départs. « Le turn-over le plus important touche les jeunes », reconnaît Claire Borrelly, responsable recrutement chez Carrefour. En accentuant la tension du marché du travail, l'inversion de la pyramide des âges devrait accroître cette volatilité dans les années qui viennent.

Autant dire que dans un contexte où les candidats continuent de « tenir la queue de la poêle », l'art de soigner leur intégration devient stratégique. Car après avoir obtenu la signature de la nouvelle recrue, la partie n'est pas encore gagnée. Première confrontation entre les promesses et la réalité, la phase d'acclimatation se révèle décisive pour fidéliser le nouveau venu ou le faire fuir. « C'est dans les six premiers mois que se scelle l'envie de rester », confirme Helen Burzlaff, consultante ressources humaines et cofondatrice de Sysmica, un cabinet spécialisé en gestion de la mobilité. Pour elle, on ne remotive pas un jeune déçu par l'incohérence entre le discours et la réalité, pas plus qu'on ne rattrape ce qui a été manqué au départ. Un constat partagé par Toys ' R ' Us : « Notre turn-over est plus important parmi les personnes recrutées à partir de septembre, période de rush peu propice à soigner l'accueil des nouveaux », admet Régine Adamec, directrice ressources humaines (DRH) de l'enseigne de jouets.

Plus facile à dire qu'à faire, face à des jeunes plus exigeants que leurs aînés. Génération nomade, les 20-30 ans n'ont plus du tout le même lien affectif avec leur entreprise. Autant dire que les couplets paternalistes sur la grande famille ne paient plus. Ce qui les retient ? « Un environnement sympa, un quotidien intéressant et surtout pas un chef aboyeur », résume Hervé Sérieyx, auteur de l'ouvrage « les Jeunes et l'Entreprise, des noces ambiguës » et président du groupe Quaternaire. La plupart ne rêvent d'ailleurs pas de remplacer leur supérieur mais attendent de l'entreprise qu'elle développe leur employabilité et leur palette de compétences. De plus, l'époque où le jeune devait se conformer au moule est révolue : on lui demande davantage d'être autonome et de savoir réagir face à une situation nouvelle. « Du coup, la logique d'intégration consistant à montrer comment effectuer des tâches prescrites ne tient plus », explique Pascale Levet, chercheur chez Lab'Ho (Adecco). « Les nouveaux ont aussi des exigences de la part du management, à qui ils demandent de l'écoute et une prise en compte de leur projet professionnel », renchérit Dominique Lesueur, responsable du recrutement chez Auchan. « Le besoin de se projeter est de plus en plus fort. C'est pourquoi, sans promettre, il est indispensable d'informer sur les perspectives d'évolution et les conditions », analyse Christine Trégouët, directrice générale d'Évoliance.

Un critère de choix pour le candidat

Levier de fidélisation, l'attitude d'une entreprise en matière d'intégration jouera également sur son attractivité. Autrement dit, les offensives de charme pour dorer son image à l'extérieur resteront vaines si rien n'est entrepris derrière ! « Les entreprises sous-estiment le bouche à oreille des étudiants, qui échangent énormément sur celles pour lesquelles il ne faut pas travailler, précise Hervé Sérieyx. Exemple, à l'Esca d'Angers, un panneau d'affichage invitait les étudiants à se rendre à une conférence « sur les cinq boîtes de m.... à éviter ». Et le soin porté à l'intégration fait désormais partie des critères de choix d'un candidat : Jean-Michel a ainsi refusé un poste de manageur qualité parce qu'on lui demandait de commencer « bille en tête », sans avoir préalablement clarifié ses objectifs, son parcours d'initiation, pas plus que ses délais et ses moyens.

Conscients de l'enjeu, 75 % des distributeurs interrogés par LSA déclarent avoir modifié leurs procédures d'intégration. Dans les faits, pourtant, on est loin du « cousu main ». Les indépendants avouent d'emblée leurs faiblesses. « L'intégration ? On y songe », explique laconiquement un patron de magasin Système U en Bretagne. De son côté, Didier, chef de rayon dans cette enseigne, estime que des améliorations ont été faites : « Il y a sept ans, lorsque j'ai commencé, on vous désignait simplement votre rayon. Aujourd'hui, le nouveau collaborateur est présenté à l'ensemble du magasin. » Mais il semble que ce soit à peu près tout. Au détour des rayons, ce sont plutôt des discours d'une autre époque qui fusent : « C'est aux jeunes de s'intégrer, on ne va tout de même pas leur apprendre à sourire ! » Ou encore : « Si l'on voit que la personne en veut, alors on lui apprend des choses. » Éloquent

Les cadres, une cible trop souvent favorisée

Du côté des grands groupes, les parcours formalisés existent et se structurent. Tous proposent le pot d'accueil et le traditionnel séminaire, grand-messe de présentation pour les cadres. Et c'est là que réside la première faille : la plupart du temps, les parcours initiatiques réellement balisés ne profitent qu'à la catégorie cadre. Chez PPR, seule cette dernière bénéficie d'une intégration au niveau du groupe, via les journées « Entre nous ». L'intronisation des employés et même des agents de maîtrise ne se fait encore qu'au niveau des enseignes. Idem dans l'alimentaire. Si toutes les enseignes réservent des parcours très formalisés aux cadres, les caissières et les employés bénéficient tout au plus de la journée du nouvel embauché, plus rarement de véritables itinéraires de formation. « Les distributeurs estiment trop souvent qu'un travail de mise en rayon ou de caissière ne nécessite pas de mobiliser un parrain et un budget », explique Antoine Jeandet (Bernard Hodes Consultant). Du coup, l'employé n'est souvent relié à son groupe que par son chef ! Une vision de court terme que les enseignes essaient de contourner. Ikea vient ainsi d'étendre à l'ensemble des salariés ses parcours métiers, jusque-là limités à l'encadrement.

De plus, l'intégration est confondue le plus souvent avec la formation, alors qu'elle n'en est qu'un outil. « Les enseignes croient faire leur travail d'intégration quand elles assènent le catéchisme maison et délivrent des formations métier - le plus souvent standardisées - qui représentent le minimum vital pour pouvoir travailler et non une démarche d'intégration », observe Christine Trégouet (Évoliance). De même, le livret d'accueil se résume bien souvent à une information que l'entreprise est de toute façon tenue de donner à ses salariés !

Autre point à revoir : l'accueil des saisonniers. Gros pourvoyeurs de petits boulots et de stages, les enseignes réservent leurs parcours formalisés aux CDI. Négligés, les étudiants ne gardent de leur passage dans la distribution que le souvenir d'horaires difficiles et de l'âpreté du travail. « Calée dans l'urgence, la mission n'est pas toujours définie au préalable et s'avère peu épanouissante », raconte Bénédicte, étudiante à l'IUT de Nancy, qui a renoncé à postuler en magasin. Or, c'est là que les futurs diplômés se forgent leur première idée de l'entreprise. Les enseignes ont pourtant un atout de taille pour séduire les étudiants : l'alternance, très pratiquée dans le commerce, propice à une acclimatation en douceur. « À condition de proposer un cadre d'apprentissage et non de survie ! », explique Pascale Levet, pour qui cette période devient trop souvent une phase confuse servant aussi à sélectionner des jeunes gens qui ont finalement peu droit à l'erreur.

Établir des règles simples

On le voit, réussir l'intégration n'est pas chose évidente. Et il est inutile de multiplier des outils par pur effet de mode. Baby-foot et autres stages de kart ou de rafting n'auront aucun effet sans une philosophie globale d'intégration. Le succès dépend de règles simples. Tout d'abord, l'intégration se travaille sur la durée, et ne s'améliore que par une écoute rigoureuse des salariés. C'est pourquoi de plus en plus d'entreprises utilisent le rapport d'étonnement. Décrypté par un intervenant extérieur, il permet de remonter les impressions des nouveaux entrants. Exemple chez Beiersdorf, où les cadres sont interrogés. Alain Besnard, secrétaire général en charge des RH, met toutefois en garde : « Le risque est de tomber dans un exercice de style convenu et de s'étonner de façon trop politiquement correcte. »

Plus pertinents, les entretiens de démissions précoces permettent de pointer de vraisemblables dysfonctionnements dans les processus d'accueil. « Mettre en place des techniques d'intégration et de fidélisation sans avoir terminé l'analyse des causes de démission, c'est à peu près comme si l'on donnait un jouet à un enfant qui a faim. On n'arrêtera pas ses pleurs », illustre Helen Burzlaff. Autre source de veille, les organisations syndicales. Tout arrivant étant un adhérent potentiel, les élus syndicaux sont souvent proches des nouveaux, dont ils recueillent les interrogations. Les revendications qu'ils remontent s'inspirent souvent d'un mal-être vécu sur le terrain. Le moment du recrutement est quant à lui l'occasion d'apprendre du candidat les critères qui l'ont décidé à choisir l'entreprise. Des critères qui seront autant de points d'appui sur lesquels fonder son intégration. « S'il s'agit de la grande taille du groupe, on peut parier qu'il souhaitera une carrière riche, variée, peut-être à l'international. Il faudra alors lui donner rapidement une visibilité sur les carrières et les perspectives d'évolution », explique Christine Tregouët.

Le manageur direct, un indispensable relais

Reste que les voeux pieux des sièges ne peuvent rien sans des relais de terrain. À commencer par l'implication totale du management de proximité. « On signe avec une entreprise, on part à cause de son chef », résume Antoine Jeandet. Premier filtre par lequel le collaborateur verra l'entreprise et ses valeurs, « le manageur doit aussi définir ce qui est attendu du nouveau, préciser sa marge de manoeuvre et ses échéances, lui donner les moyens de maîtriser son poste et de se situer dans son environnement », explique Nathalie Esnault, consultante à la Cegos. C'est par lui que le collaborateur verra ou non ses perspectives d'évolution. Les distributeurs l'ont compris et y travaillent, avec plus ou moins de succès. « Il n'est pas toujours facile de mobiliser les responsables terrain, qui ont déjà eux-mêmes un travail très prenant », explique Martine Dillies, responsable projet formation de Leroy-Merlin. Le spécialiste du bricolage a donc outillé ses manageurs d'un carnet de route permettant de diagnostiquer les besoins du collaborateur, de définir son itinéraire pédagogique et de rendre compte de son évolution. « L'accompagnement des nouveaux est inscrit dans la fiche de mission de nos manageurs, eux-mêmes sensibilisés à cette nécessité d'intégration pilotée en direct depuis le comité de direction », note Martine Dillies. Cependant, le soin porté à l'intégration dépend d'abord de la bonne volonté de l'encadrement de proximité. Idéalement, selon Hervé Sérieyx, c'est en agissant en amont qu'on évite les petits chefs castrateurs, dénués de toute envie de faire des efforts. « Les prises de galons, généralement fondées sur les bons résultats chiffrés, devraient intégrer davantage de valeurs humaines », juge Hervé Sérieyx.

Autre support indispensable, le parrain. Volontaire et pédagogue, il permet au nouveau de trouver sa place, de confier les inquiétudes qu'il ne peut ou n'ose poser à sa hiérarchie. « C'est aussi un moyen de comprendre les rouages politiques de la maison, de nouer des contacts en dehors de son environnement immédiat de travail », explique Michèle Mc Cabe, de Deloitte &Touche. Mais son statut doit être clarifié, son travail acté et pris en compte dans son évaluation. Il doit lui-même être formé et accompagné à cette mission. Ce tuteur est particulièrement apprécié des novices. « Nous défrichons les sujets techniques qui seront abordés en formation théorique tel que le calcul des marges », explique Marielle Talabardon, chef de rayon de 24 ans, entrée dans le groupe Auchan le 1er juillet. Dans cette enseigne, pourtant, le parrain n'est pas récompensé financièrement pour ce surcroît de travail. « Être choisi comme parrain signifie néanmoins qu'on vous fait confiance et qu'on vous considère comme évolutif, ce qui peut être valorisé par la suite. »

Parrain et manageurs directs permettent au collaborateur de s'immerger dans son environnement immédiat. Mais pour qu'il trouve sa place dans le fonctionnement global de l'entreprise - demande très forte des nouvelles recrues -, il faut lui donner la possibilité de se tisser une toile relationnelle, constituée d'un ensemble d'interlocuteurs incontournables, mais aussi de contacts plus informels qui lui permettront d'évoluer dans les arcanes de la société. Ce réseau est d'autant plus indispensable que les organisations sont complexes et transversales. Pour repérer les experts qui l'aideront à réaliser sa mission. « Il est aussi le moyen d'échanger sur son quotidien, de parler de ses difficultés, de se donner des astuces, mais aussi de s'informer sur les métiers pour rebondir », affirme un consultant qui anime un réseau d'embauchés d'une grande entreprise industrielle. Les enseignes ont suivi le mouvement. Ainsi, la partie pratique du parcours d'intégration d'Auchan vise aussi à activer ces réseaux. De même, en créant les journées « Entre Nous », au moment où les exigences des juniors étaient à leur zénith, PPR voulait leur permettre d'échanger sur leur vécu. « En 2001, des petits groupes réunis par métiers devaient faire tomber les idées reçues sur leur fonction par le théâtre en plein air », explique Marie-Ève Cazin, responsable de l'intégration des jeunes cadres. Une expérience riche qui permet de nouer des contacts pouvant être réactivés par la suite. Mais il est ardu pour les entreprises de faire vivre ces réseaux en dehors des grandes rencontres annuelles, faute de budget et de volonté des responsables hiérarchiques, qui voient ces rencontres comme autant de journées de vacances. C'est pourquoi il appartient au collaborateur de réactiver lui-même ses contacts.

L'idée de donner aux collaborateurs une vision globale de l'entreprise a même poussé des groupes comme Thalès ou L'Oréal à faire circuler les jeunes cadres dans différents services avant de leur demander ce qu'ils voulaient faire. Une bonne façon de faire connaître des postes vers lesquels les jeunes ne souhaitent pas a priori se tourner. Mais pour d'autres responsables RH, il est difficile de laisser voyager une recrue dont l'embauche répond le plus souvent à un besoin immédiat à un poste précis.

Des réflexions en cours

Bien que suiveuse en la matière, la distribution lance des travaux de réflexion, à tous les étages. Ainsi, les comités éthiques d'Auchan réunissant directeurs de magasin et de région se sont penchés sérieusement sur la question. Les innovations viennent toutefois davantage des autres secteurs, où un rapide benchmarking fait apparaître des astuces intéressantes. Capitalisant sur sa marque, Beiersdorf France a décidé d'envoyer un petit panel de produits au domicile de chaque collaborateur, avant même son entrée en fonction. Une attention délicate qui a en plus le mérite de plonger la recrue dans l'univers des produits ! Autre exemple chez Unilog : confrontée à une fuite des jeunes diplômés, la SSII a créé Foundation, un cursus d'intégration de deux ans auquel se dédient à plein temps dix manageurs. Au menu, découvertes des opportunités offertes, de l'organigramme, formations comportementales et métiers Une initiative qui a fidélisé et accru la participation des jeunes à la vie de l'entreprise. Face au manque d'imagination des DRH, le groupe General Electric a, quant à lui, confié la question aux « bleus » du service RH. Car le meilleur moyen de taper dans le mille des attentes des jeunes est encore de demander aux intéressés !
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Article extrait
du magazine N° 1781

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