Les coulisses de la réussite d'Ikea dévoilé es par un ex-dirigeant

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INTERVIEW PDG de Ikea de 1999 à 2009, Anders Dahlvig a publié en juin un ouvrage où il revient sur son expérience à la tête du leader mondial de l'ameublement. LSA a sélectionné les bonnes feuilles.

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LSA - Quel message voulez-vous faire passer avec votre livre ?

Anders Dahlvig - Quand on est PDG, on n'a pas le temps de réfléchir sur son travail. J'ai pensé qu'il serait bien de le prendre aujourd'hui pour tirer des leçons du modèle Ikea. Mais je ne voulais pas d'un énième manuel de management ou d'un recueil de potins sur la famille Kamprad, il s'agit des leçons que l'on peut tirer du business model Ikea à destination des professionnels.

 

LSA - Quelles conclusions en avez-vous tirées ?

A. D. - À force de conceptualiser, j'ai compris l'importance des valeurs. Elles permettent de mieux recruter, de garder les gens plus longtemps et plus motivés. Le contrôle de la chaîne de valeur est aussi fondamental, du design des produits jusqu'à leur vente. Peu de distributeurs contrôlent toutes ces étapes. Ensuite, il faut aussi exister à l'échelle mondiale. On peut réussir sur les marchés émergents à condition d'avoir d'excellents prix et un engagement de longue durée. Enfin, Ikea a un propriétaire solide, qui s'inscrit dans la durée.

 

LSA - Quels souvenirs gardez-vous d'Ingvar Kamprad ?

A. D. - Nous avions une relation proche. Ikea est sa vie, il allait régulièrement voir les magasins à travers le monde. C'est un homme intelligent, et il faisait de bonnes remarques, même s'il n'était pas impliqué dans la gestion quotidienne.

PERFORMANCE « Le niveau des bénéfices a plus que dépassé 10% du chiffre d'affaires chaque année »

« Les ventes ont triplé de 1999 à 2009, en passant de 7,6 à 21,5 Mrds €. Le prix d'achat et le prix de vente ont été abaissés de 20%, et le niveau des bénéfices a plus que dépassé les 10% du chiffre d'affaires chaque année. Tout était conforme au plan. Seule déception, la baisse des coûts n'avait pas atteint le niveau prévu. Cela aurait exigé un gain de productivité supérieur ou égal à 10 % par an, et nous n'avons pu atteindre que 4 à 6% par an en moyenne. Des marges supérieures à celles qui étaient prévues ont permis de compenser cela et de réaliser les bénéfices prévus au plan. Cela étant, une entreprise ayant des prix accessibles doit toujours être une entreprise à bas coût. [...] Le chiffre d'affaires des magasins Ikea s'est considérablement accru au fil des années. Il est courant aujourd'hui qu'un magasin fasse un chiffre d'affaires de 100 M € par an. La plupart d'entre eux gèrent un effectif de plus de 500 personnes, et cet effectif peut varier de 30 à 80% par an. Plus de 50% travaillent à temps partiel. Chaque magasin accueille en moyenne plus de 2 millions de visiteurs par an. »

 

ACHAT « Les prix ont été abaissés de 20 % entre 1999 et 2009 »

« Ikea est littéralement obsédée par les prix. L'objectif interne est de toujours avoir des prix inférieurs d'au moins 20% à ceux de la concurrence sur des produits comparables, et parfois même au-delà. Les prix ont par exemple été abaissés de 20% dans la décennie 1999-2009, et je suis sûr que ces baisses continueront encore à l'avenir. [...] À la différence de beaucoup de grands distributeurs, Ikea ne se focalise pas sur l'amélioration de la marge brute, et porte plutôt tous ses efforts sur la réduction des coûts d'achat des produits. Les gains ainsi obtenus ne sont toutefois pas destinés à accroître la marge bénéficiaire, mais sont plutôt répercutés dans les prix de vente, bénéficiant en priorité à la clientèle. Lorsque les objectifs prioritaires d'une entreprise sont le résultat financier et l'enrichissement des actionnaires, l'essentiel de l'action semble se porter sur l'amélioration de la marge brute. Tous les efforts se portent sur la construction d'une marque forte dont l'excellente notoriété justifie un prix fort. La stratégie de prix se limite donc à surveiller ce que font les concurrents et à baisser le moinspossible les prix. Réduire les coûts d'achat permet alors d'augmenter lesmarges et ainsi les profits. »

 

« PLUS LE CLIENT S'IMPLIQUE, MOINS LE PRIX EST ÉLEVÉ »

« J'ai la conviction que les gens ont plus de temps que d'argent. Plus le client s'implique dans le processus de vente, moins le prix du produit sera élevé. Tout le système de commercialisation repose sur l'intégration du client dans le système de distribution. Le client choisit le produit, le prend, le paie à la caisse, le transporte et l'assemble lui-même. »

HOLDING Très secret et pas si suédois que cela...

« Ikea est plus précisément une fondation néerlandaise. Cette structure a été mise en place en 1982. Selon Ingvar Kamprad, elle avait principalement pour objectif d'assurer l'avenir de la société en éliminant le risque du démembrement ou de la vente par les générations futures. L'autre objectif, quoique probablement moins important, a été peut-être de créer une structure fiscalement avantageuse. La société mère est une holding, Ingka Holding BV, propriété de Ingka Foundation, qui à son tour est détenue par la Fondation Ikea. [...] Cette organisation et son manque de transparence sont à l'origine de la majorité des critiques contre Ikea depuis beaucoup d'années. [...] « Si l'on considère le cas d'Ikea, a-t-on affaire à une entreprise suédoise, avec une touche locale ? Ou à un géant mondial anonyme de la grande distribution ? Le fondateur vit en Suisse, le siège se trouve aux Pays-Bas, le propriétaire est une fondation néerlandaise. Moins de 10% des employés vivent en Suède. La Suède ne représente que 7% des ventes et 5% des achats, et cette proportion va encore diminuer à l'avenir. Avec seulement 7% de ventes sur un marché domestique, Ikea est sans doute l'une des chaînes de distribution les plus internationales au monde. Qu'est- ce qui donne alors à Ikea sa nature suédoise unique ? Selon moi, cela tient à trois choses : les racines, les valeurs, le style de management et, enfin, la gamme. Le tout rehaussé par les couleurs bleu et jaune des magasins (les mêmes que le drapeau suédois), et les restaurants qui proposent des plats suédois. »

 

« LE MARKETING SELON DILBERT »

« La communication-marketing a toujours été l'une des disciplines qui m'ont le plus frustré. Quand je dois écouter des présentations interminables sur la segmentation du marché, la publicité de marque et le comportement des clients, je suis constamment tenté de revenir à la conception du marketing selon Dilbert : "Tout ce que vous avez besoin de savoir, c'est que vous vendrez plus de produits en baissant les prix." Et souvent, les choses sont réellement aussi simples que cela. »

BACK OFFICE Derrière les magasins, la logistique et l'internet

« Des efforts se sont également portés sur l'augmentation des livraisons directes des fournisseurs aux magasins pour réduire les coûts d'approvisionnement. La proportion des livraisons directes est ainsi passée de 25% à près de 40% en 2009. Cela a été rendu possible grâce à des volumes de vente plus importants ainsi que par l'augmentation de la surface des magasins. Un changement important a été entrepris dans la stratégie de distribution. Jusque-là, tous les entrepôts centraux stockaient l'ensemble de la gamme (à l'exception des articles en livraison directe). Dans la nouvelle stratégie, les biens durables, qui représentent près de 10% des ventes mais 50% des articles, sont désormais stockés dans un ou deux entrepôts centraux qui servent toute l'Europe tandis que les produits de grande consommation, qui composent 50% des volumes vendus, sont stockés dans des entrepôts à proximité des marchés locaux. [...] « En près de dix ans, le site d'kea est passé de pratiquement 0 à 500 millions de visites par an. Les TIC et les médias numériques vont prendre de plus en plus d'importance dans l'expérience magasin, en améliorant les services (caisses automatisées, cartes de fidélité, crédit), les opérations (fixation des prix, gestion des stocks) et les ventes (démonstration de l'utilisation des produits...). Les nouvelles technologies faciliteront le travail des employés, mais elles vont jouer un rôle déterminant pour mieux intégrer le client dans le processus de vente. »

 

MANAGEMENT La diversité ? « Si tout le monde pense la même chose, vous verrez peu de progrès. »

« D'un point de vue business, il y a au moins quatre bonnes raisons pour promouvoir la diversité. Orientation client : pour qu'une entreprise puisse comprendre ses clients, et ses employés, l'équipe dirigeante doit refléter la diversité qui existe au sein de ces deux groupes. 70% des clients d'Ikea sont des femmes, et les groupes ethniques minoritaires représentent une proportion importante dans de nombreux magasins. [...] Prise de décision : si tout le monde pense la même chose, vous verrez peu de progrès. [...] Une entreprise qui n'installerait aux postes de responsabilité que des personnes issues du même milieu aura certes des réunions très calmes et agréables, mais pas très productives. Recrutement : aucune preuve scientifique prouve que les Suédois d'âge moyen seraient meilleurs que les autres dans le commerce d'articles d'ameublement. [...] Motivation : la reconnaissance est un facteur de motivation très puissant. La promotion, ou même la simple perspective de promotion, instaure une forte motivation. [...] « Je suis un partisan des organisations "plates". Plus il y a de niveaux hiérarchiques, plus il y a de bureaucratie et moins il y aura de responsabilité individuelle. À chaque fois que le développement de l'entreprise exigeait l'addition d'un niveau hiérarchique, par exemple au niveau régional, j'ai toujours refusé de le faire. Si nécessaire, un poste de directeur régional est créé, mais jamais une structure complète. Si possible, les directeurs régionaux doivent avoir une autre casquette. Contrairement à ce qui est communément admis en management, je préfère que l'étendue des responsabilités d'un cadre dirigeant soit très large. »

 

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Article extrait
du magazine N° 2240

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