Marchés

Les fabricants de MDD ajustent leur modèle

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE Étranglés par la pression tarifaire et les contraintes imposées par la grande distribution, les industriels de la MDD tirent la sonnette d’alarme. Une situation à haut risque pour la croissance et l’emploi.

usine huile
usine huile © sarymsakov.com - Fotolia

La colère monte chez les patrons de l’industrie. Il y a quelques mois, Christophe Bonduelle, président du groupe du même nom ouvrait les vannes : « Notre groupe a décidé de renoncer à certains contrats de MDD avec quelques enseignes de la grande distribution car les prix étaient trop bas. Cela nous a fait perdre, côté production, 50 000 tonnes de légumes MDD. » Même appréhension chez Labeyrie, qui ne fabrique presque plus de foie gras en MDD et s’inquiète de la situation sur le saumon fumé. « Nous continuons à faire tourner nos outils dédiés aux MDD et aux premiers prix, plus par responsabilité sociale et pour pérenniser des emplois que pour gagner de l’argent », indiquait à LSA Xavier Govare, président du directoire de Labeyrie Fine Foods. Dans la confiserie, la part de la MDD est tombée à 13% (PDM maximale à 16-17%). « En 2016, les MDD représenteront moins de 10% de notre chiffre d’affaires, contre 50% il y a quatre ans », confiait Sébastien Bergue, le président de Lutti. Pour les PME qui concentrent leur activité sur les MDD premiers prix, la situation est encore plus dramatique. « Les PME qui n’ont qu’un ou deux donneurs d’ordres sont touchées de plein fouet, pieds et poings liés par rapport aux exigences des distributeurs sur le prix, la traçabilité et la qualité », assène Philippe Jaegy, vice-président d'Efeso. Des distributeurs qui s’organisent en parallèle pour massifier leurs achats et cherchent à s’approvisionner à l’international, là où il y a le plus de compétitivité. Un danger supplémentaire pour les industriels français déjà asphyxiés par les charges et les contraintes réglementaires. « La guerre des prix a maintenu la consommation sans la développer par de la création de valeur et a détruit les marges des entreprises au détriment de l’investissement », déplore Dominique Amirault, président de la Fédération des entreprises et entrepreneurs de France (Feef).

Victimes de la guerre des prix

Mais comment en est-on arrivé là ? « La situation est devenue folle, commente Philippe Jaegy. La loi sur la LME de 2008 a faussé le marché, en générant la guerre des prix entre les distributeurs sur les références de marques nationales à très forte visibilité. Pour compenser cette perte de rentabilité, ils ont augmenté les prix de la MDD et mis la pression sur les industriels pour restaurer leur marge. » Aujourd’hui, les MDD ont perdu leur avantage compétitif par rapport aux marques nationales dont les prix sont toujours en baisse (- 1,5% en 2015, selon Nielsen), avec un écart moyen qui continue de se réduire entre les MDD et les marques nationales sur des produits similaires. La MDD a perdu en part d’offre dans les rayons par rapport aux marques nationales (- 0,1 point), par ailleurs de plus en plus agressives en promotions (+ 11,2% sur le CA prospectus en HM + SM +HD, CAM à P11, selon Nielsen). « Les marques nationales pèsent 87,8% du poids des prospectus. Ce sont elles que l’on voit. Or, le consommateur est clairement “drivé” par les promotions », indique Sébastien Monard, directeur marketing et communication chez Nielsen. « Lorsqu’il y a tension sur le pouvoir d’achat, les clients surconsomment des marques nationales, souligne Yves Marin. Les MDD en pâtissent avec des volumes et des débouchés qui stagnent. Le résultat est un accroissement du mouvement de concentration des industriels de la MDD. » Une tendance qui n’est pas nouvelle, mais qui s’accroît. Les industriels écrasent les charges fixes avec de gros volumes, allant parfois jusqu’à fermer des usines comme Bonduelle à Russy-Bémont ou Reitzel à Connerré.

Les bons verrous pour une relation équilibrée

Les gagnants sont ceux qui ont su rendre leur relation plus solide avec les donneurs d’ordres. C’est le cas de Meralliance – numéro un Français sur le marché du saumon et des poissons fumés et marinés à marque de distributeur. La traçabilité de la filière est difficile à reproduire pour les nouveaux entrants, et n’est pas substituable facilement pour les distributeurs qui engagent leur nom. Cet acteur a su trouver les verrous pour une relation plus équilibrée. De son côté, UCC Coffee, leader en France sur les dosettes souples en MDD, a doté l’an dernier son usine de Valence des certifications européennes et d’une ligne de production de capsules compatibles Nespresso dernière génération. « 85% de la croissance sont venus de l’export en 2015, soit 130 millions de capsules vendues à l’étranger, et cela va se développer en 2016 avec des clients qui vont démarrer en Hollande, en Grande-Bretagne et en Italie », indique son directeur général France, François-Pierre Martin.

Certains intégrés parviennent aussi à tirer leur épingle du jeu, à l’instar d’un Jacquet-Brossard (Limagrain) qui pèse 45% de la MDD sur le pain préemballé en France. « Nous bénéficions d’une barrière à l’entrée qui est l’outil industriel, précise son patron, Emmanuel Aimond. Nous avons aussi la maîtrise de la matière première et de la transformation en farine. » Ou d’un Lesieur (Avril) qui produit plusieurs dizaines de millions de litres d’huiles pour la MDD afin de saturer les outils et amortir les coûts. « Quand nos concurrents étrangers sont étranglés par les hausses du prix de matières premières, le fait d’être intégrés nous permet notamment de mieux anticiper les cours », souligne son directeur général, Romain Nouffert.

Mais certains marchés souffrent plus que d’autres. « Les secteurs les plus fragiles sont ceux où il y a le plus d’interchangeabilité entre les acteurs, une abondance de l’offre, pas de barrière à l’entrée, et où la capacité de production est supérieure à la demande », analyse Philippe Jaegy. C’est le cas dans les produits laitiers ou les produits carnés. Dans ce type de secteurs, camper sur la MDD est une erreur. Pour les PME, toute la problématique est de trouver le bon modèle économique avec plusieurs donneurs d’ordres dans plusieurs pays et plusieurs circuits de distribution comme la RHF ou encore l’industrie B2B. « Ceux qui ont un portefeuille plus équilibré, des outils industriels bien rodés ou des services R & D performants et qui sont force de proposition pour les distributeurs afin d’animer la catégorie, ont un avantage compétitif », estime Philippe Jaegy.

Contraints de devenir des experts

Consciente de l’enjeu, la société britannique Princes, qui opère en MDD dans le secteur des conserves de thon, vient d’annoncer l’ouverture d’un bureau en France. « Il nous permettra d’apporter à nos clients une expertise complémentaire en matière de ventes, de marketing et de gestion des catégories de produits. Pour renforcer notre offre et assurer un service sur mesure, qui les aidera à atteindre leurs objectifs de croissance », indique Mike Easterbrook, managing director du groupe. Contraints de devenir des experts, les gros faiseurs de MDD tentent donc de développer leur marque nationale pour avoir une meilleure connaissance du marché. « Nous avons toujours eu une marque car c’est le terreau des innovations qui se retrouvent à terme dans les MDD », indique Olivier Sallé, directeur général d’Altho, acteur majeur de la chips en MDD. Des marques qui servent aussi à générer de la valeur et des marges. C’est le cas dans l’ultrafrais. Ces PME ont un savoir-faire et un procédé de fabrication spécifiques liés à leur ancrage local, ce qui les différencie des produits des multinationales. Les consommateurs sont friands de ce type de produits, donc, les distributeurs mettent l‘accent sur ces référencements en rayon. Les consommateurs s’éloignent des produits standardisés et mondiaux. Même constat dans l’épicerie. Dans le thé et les infusions, Pagès, qui pèse 65% de la MDD, a lancé sa marque premium de thés et infusions bio il y a deux ans. Tout comme Valade, petit acteur régional qui opère dans la confiture, à 90% en MDD, et a lancé deux marques nationales en moins de trois ans.

Reste que, pour Philippe Amirault, ce combat des PME pour créer de la différenciation et retrouver de la compétitivité se fait dans un contexte destructeur de valeur. « La relance suppose la restauration des marges des entreprises, explique-t-il. Le gouvernement doit rétablir les conditions de la compétitivité en supprimant le millefeuille adminis­tratif et professionnel et en baissant les charges pour leur permettre de se battre contre les concurrents internationaux à armes égales. » Avec une DGCCRF qui veille à ce que les bonnes règles soient mises en application.

La MDD touchée sur ses bastions

Évolution de la part de marché valeur des MDD des quatre principaux segments des PGC en 2015 en hypers et supermarchés

Source : Nielsen Scan Track, P11 2015

Le contexte

  • Une consommation des ménages atone en 2015 avec des PGC qui plafonnent en volume (+ 0,5%).
  • Des MDD qui ont chuté de 1,8% en valeur en CAM au 27 décembre 2015. Leur part de marché des MDD est tombée à 28% en 2015, contre 30% de 2009 à 2012.
  • Un écart de prix moyen qui se réduit entre les MDD et les marques nationales, renforçant l’attractivité de ces dernières.
  • Des distributeurs qui cherchent à compenser leur perte de rentabilité et renforcent leur puissance à l’achat
  • Des industriels sous la pression des coûts des matières premières et des fluctuations monétaires.

Ils investissent sur les nouvelles technologies?

L'exemple UCC

Pour gagner en productivité et en compétitivité, les industriels continuent à investir dans les machines. À Valence, où le japonais UCC Coffee emploie 100 personnes pour un chiffre d’affaires de 40 M€ dont la quasi-totalité en MDD, il a investi 7 M€ sur deux ans pour rénover le site, dont 4 M€ pour une nouvelle ligne de capsules compatibles Nespresso, hermétiques à l’oxygène, la seule à être fabriquée en France. Depuis son démarrage, en avril 2015, 130 millions de capsules ont été vendues, surtout à l’étranger, en Hollande et Suisse notamment. En France, la commercialisation de ces capsules dernière génération a démarré en septembre avec Système U.

Ils développent leur marque

L'exemple Pagès

Les pure players de la MDD sont de plus en plus nombreux à développer leur marque pour mieux répartir les risques. Pagès, qui pèse 70% de la MDD thés et infusions, a perdu peu à peu du terrain car certaines enseignes sont allées chercher de la rentabilité ailleurs. Elle a choisi il y a deux ans de relancer sa marque de thés et d’infusions premium. Celle-ci pèse aujourd’hui 10% de son chiffre d’affaires de 34 M € en 2015. Sur un marché de la MDD qui a baissé de 2 à 3% en 2015 après avoir chuté en 2014 de 14% sur les infusions et de 7% sur le thé, les petites marques comme Pagès tirent leur épingle du jeu avecdes croissances de 15 à 20%, en tirant le marché par le haut.

Ils concentrent l’outil de production

L'exemple Bonduelle

La baisse significative de ses volumes de production de légumes verts à marque de distributeur a contraint Bell (Bonduelle Europe Long Life), filiale du Groupe Bonduelle, à réorganiser son dispositif industriel. Son projet, annoncé le 26 janvier, prévoit la fermeture de l’usine de Russy-Bémont (Nord Picardie), dédiée à la production de légumes d’été pour les MDD et les premiers prix. Pour écraser les charges fixes, ses volumes seront basculés sur ses autres unités du Nord de la France (Estrées-Mons, Vaulx-Vraucourt, Renescure), qui disposent de capacités de production suffisantes pour absorber l’ensemble des besoins.

Ils deviennent des experts catégoriels de l’offre

L'exemple Méo-Fichaux

Avoir des équipes marketing en France permet d’avoir une connaissance du marché et de proposer des évolutions de recettes, des nouveautés, etc. Méo-Fichaux, premier fournisseur de MDD en France dans le café avec 140 M€ dont 60% de marques de distributeurs, travaille la MDD comme ses marques en réfléchissant à la bonne qualité de l’offre, en accompagnant le marketing sur des promotions mieux ciblées, en apportant des préconisations sur le développement de gammes, de l’assortiment, la supply chain, le packaging et la théâtralisation dans une logique d’amélioration continue et de cercle vertueux.

Ils capitalisent sur la traçabilité et la maîtrise de la filière

L'exemple Reitzel

Aujourd’hui, les distributeurs veulent, à leur marque, des produits dont ils maîtrisent l’origine, et prennent en considération la qualité du service. Premier fournisseur de MDD en cornichons, Reitzel maîtrise la filière de la graine au bocal. Il fait pousser les graines en Inde où il loue les terres et travaille les meilleures pratiques grâce à son centre agronome sur place. Alors que ses concurrents mettent directement en bocal en Inde (modèle indien), il est le seul à le faire en France. Cette pratique lui permet d’avoir plusieurs mois de stocks et d’éviter les ruptures d’approvisionnement en cas de mauvaise récolte.

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