Les idées fortes du commerce de demain

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Cédric Ducrocq, PDG du groupe Dia-Mart et chairman d’Ebeltoft Group.
Cédric Ducrocq, PDG du groupe Dia-Mart et chairman d’Ebeltoft Group.© © DUFEU Vincent

L’avènement de l’e-commerce et le climat économique induisent des mutations profondes dans la façon de consommer. Cédric Ducrocq, PDG du groupe Dia-Mart et chairman d’Ebeltoft Group, s’est penché sur ce vaste, très vaste sujet dans son ouvrage « Distribution, inventer le commerce de demain », qui sera dévoilé le 16 octobre et dont LSA publie les bonnes feuilles. Sans oublier de rappeler quelques fondamentaux du commerce, parfois oubliés sinon négligés, l’auteur dresse un panorama des évolutions à mener dans un secteur qui fonctionne encore, en majorité, avec un logiciel et des réflexes désormais désuets. En préambule, Cédric Ducrocq précise, non sans une pointe d’humour, que les consultants n’aiment rien de plus « qu’annoncer une fin de cycle, une révolution, un nouveau modèle », ce qui est toujours bon pour briller, et pour les affaires. Mais en dévoilant ses sept convictions sur le commerce de demain (pour autant de chapitres), il pose les jalons pour transformer les enseignes en canaux de vente efficaces. Morgan Leclerc

Quelques faits contre-intuitifs illustrant le changement de cycle

  • Amazon vaut dix fois plus que Carrefour en Bourse.
  • Dans la plupart des pays, les distributeurs alimentaires les plus performants ne sont pas les grands groupes internationaux, mais des entreprises plus petites, purement nationales, et aux modèles très atypiques (Mercadona en Espagne, Colruyt en Belgique, Esselunga en Italie, Trader Joe’s aux États-Unis, etc.).
  • Le concept de magasin le plus souvent cité en exemple est… celui d’un fabricant : Apple Store.
  • L’enseigne en qui les Français « ont le plus confiance » est… Amazon. Plus qu’en Darty, Ikea, Picard ou Decathlon.
  • Le trafic dans les magasins d’électrodomestique a baissé de 25% en cinq ans… mais le nombre de visites totales a augmenté de 50%. Comment est-ce possible ? Parce que les sites internet de ces enseignes reçoivent deux fois plus de visiteurs que l’ensemble des magasins…

 

Faut-il avoir peur du showrooming et de la cannibalisation ?

« Oui, l’e-commerce fragilise l’équation économique de vos magasins – et oui, votre site internet cannibalise en partie votre réseau. Faut-il en déduire que le cross-canal est une erreur, et se contenter de faire le minimum pour ne pas accélérer une tendance néfaste ?

Surtout pas : lorsque tout le monde aura un site marchand en plus de ses magasins, le marché ne sera pas plus gros pour autant (il y aura même des convives supplémentaires : les pure players survivants) et tout le monde supportera des coûts supplémentaires. La seule façon de sortir gagnant de cette équation est de gagner des parts de marché grâce au web en ayant une part de marché en ligne supérieure à la part de marché magasin, et que le transfert de chiffre d’affaires soit relatif (rentabilité du web supérieure à celle des magasins). »

(p. 129)

 

Quelle place pour les pure players dans le retail de demain ?

« Au final, les pure players qui souffrent sont ceux qui peinent à faire la différence avec les sites cross-canaux des enseignes physiques. Pourquoi acheter sur Pixmania plutôt que sur darty.com ? Pourquoi préférer delamaison.fr à conforama.fr ? Dès que les acteurs physiques se donnent les moyens de bien faire leur métier en ligne, leurs atouts (force de la marque, synergies marketing avec les magasins, puissance d’achat…) font en général la différence. »

(p. 136)

 

Les cinq atouts du magasin face à l’e-commerce

« Voici cinq choses qu’un magasin peut (parfois) offrir, et qu’un site marchand ne proposera jamais (en tout cas, pas tout de suite !) : pour chacune d’elles, demandez-vous comment vous pouvez la rendre encore plus attractive dans vos magasins…

• Disponibilité immédiate des produits

• Personnel de vente

• Possibilité de voir, toucher, essayer les produits

• Découverte, stimulation notamment dans les scénarios de shopping

• Expérience émotionnelle, voire immersive. »

(p. 173)

 

Vers le distributeur multinational

« Il ne fait aucun doute que l’internationalisation est le sens de l’histoire. Pour une raison simple : une fois qu’une enseigne approche des limites de sa croissance dans son marché domestique, elle a le choix entre exporter son savoir-faire vers d’autres marchés plus porteurs, ou investir dans de nouveaux formats sur nos vieux marchés saturés. Autant dire que, dans la grande majorité des cas, l’internationalisation est la stratégie la plus tentante. »

(p. 199)

 

La différenciation par l’offre

« Tout reste à inventer. Même les enseignes pour lesquelles le web pèse plus de 15% du chiffre d’affaires (sans parler des ventes influencées) continuent de construire leurs gammes en séquentiel plus qu’en transversal. Le category manager définit d’abord la gamme magasin, puis l’ajuste pour le site marchand. C’est pragmatique, mais ce n’est pas la bonne façon de faire dans un monde cross-canal : à l’évidence, la gamme magasin devrait prendre en compte l’existence des ventes influencées ! Ainsi, l’existence d’une gamme complémentaire riche en ligne peut inciter à réduire la gamme stockée et/ou exposée en magasin pour jouer la complémentarité des canaux ; ou au contraire inciter à surdimensionner l’offre en magasin pour ancrer dans l’esprit du client la force de l’enseigne sur cette catégorie et soutenir ainsi les ventes en ligne. »

(p. 67)

 

L’orientation client paie

« Être orienté clients ne signifie pas tourner le dos aux actionnaires et à la rentabilité, bien au contraire. Ce qui fait que certaines entreprises sont plus performantes que d’autres, c’est leur capacité à créer plus de préférence clients – sans naïveté, mais sans cynisme. […] Sur cinq ans, la capitalisation boursière des meilleures entreprises en matière de satisfaction clients a augmenté de 22%, tandis que celle des moins performantes en matière de satisfaction clients baissait de 46%. »

(p. 87)

 

Valoriser et solutionner les réclamations clients à tous les niveaux de l’entreprise

« Même une fois mises en place les bonnes pratiques communes de traitement des réclamations, le potentiel est loin d’être pleinement exploité. Le postulat qu’il faut admettre est qu’une réclamation est une bonne nouvelle : un client qui prend la peine de remonter un problème est une chance (une pépite, pas un pépin…). Il faut absolument tout faire pour faciliter la réclamation, encourager les clients à remonter leurs ressentis, et éviter que les frustrations ne restent tues… devenant ainsi des causes d’abandon, quand une réclamation bien traitée est un facteur de fidélisation – on le sait depuis longtemps. La technologie ouvre ici des opportunités formidables, telles les applications de collecte massive d’avis clients. »

(p. 101)

 

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Article extrait
du magazine N° 2338

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