LES LEADERS S?ESSOUFFLENT

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Pour la 8e année consécutive, OC et C Strategy Consultants publie son étude annuelle sur la stratégie et la performance des 50 champions mondiaux de la grande consommation. Après une année 2007 marquée par les records aussi bien en termes de croissance de chiffre d'affaires que de rentabilité, ces multinationales ont, en 2008, lutté pour tenter de protéger leur marge. Mais, pour la première fois depuis le début de cette étude, ils ont vu leur profit diminuer.

Avec une diminution de 0,7 point de leur marge opérationnelle, les 50 premiers fabricants de grande consommation ont indéniablement souffert du ralentissement économique. Les pressions sur la marge brute n'ont pas été compensées par les améliorations de productivité et la réduction des coûts d'exploitation. Pour la première fois en huit ans, ces multinationales voient donc leur rentabilité se dégrader, la rentabilité médiane des capitaux engagés (ROCE) étant elle aussi en recul. La seule performance positive enregistrée en 2008 provient de la croissance du chiffre d'affaires, qui a bénéficié de l'inflation des prix. Cette hausse exceptionnelle de 13,3 % tient aussi aux effets de change favorables. Quant à la croissance organique, en atteignant en 2008 le taux record de 6,7 %, elle représente près des deux tiers de la progression des compagnies analysées.

Outre un environnement économique défavorable, l'augmentation du coût des matières premières a pénalisé les grands groupes. Leur marge brute s'est ainsi comprimée de 1,6 point de chiffre d'affaires: les hausses de prix des matières premières n'ont pas pu être transférées au marché, les distributeurs maintenant leur marge et les consommateurs n'étant pas prêts à payer pour ces hausses, glissant partiellement vers des produits offrant un meilleur rapport qualité-prix. Dans cet environnement particulièrement difficile, les leaders mondiaux ont réagi en déployant un éventail de stratégies. État des lieux.

1. Forte activité de fusions-acquisitions

L'année 2008 a été marquée par un réel ralentissement des opérations des fusions et acquisitions du fait, notamment, d'un tarissement du marché de la dette. Le nombre de transactions supérieures à 15 M $ est ainsi passé de 263 en 2007 à 184 en 2008. La situation semble néanmoins propice à une consolidation du secteur, menée par ceux qui en ont la puissance financière. Si le nombre de transactions impliquant les 50 premiers fabricants est légèrement inférieur à l'année précédente (51 contre 53 en 2007), la valeur des transactions réalisées a fortement augmenté passant de 144 Mrds $ en 2007 à 233 Mrds $ en 2008. Les opérations ont, dans la quasi-totalité des cas, été réalisées dans l'objectif de renforcer ses positions dans son coeur de métier. Des dirigeants ont profité de la faiblesse de certains de leurs concurrents touchés par le ralentissement économique. Parmi les grandes opérations, on peut noter l'acquisition d'Anheuser Busch par Inbev, de Scottish et Newcastle par Carlsberg et Heineken, de Wrigley par Mars ou encore de Fielder et Lundgrun et Tekel par British American Tobacco. Les Français ont également pris part au jeu avec le rachat de Vin et Spirit par Pernod- Ricard et d'Yves Saint Laurent Beauté par le leader mondial du luxe LVMH. La consolidation a donc concerné en premier lieu les secteurs de la bière, des spiritueux et du tabac. Ce qui laisser la question en suspens d'une possible vague de méga-acquisitions à venir dans les autres secteurs...

Par ailleurs, les actifs jugés non stratégiques continuent à être cédés. Les grands groupes cherchent à se concentrer sur leur coeur de métier. Le montant des cessions effectuées a connu une forte croissance en 2008 avec notamment la cession par Procter et Gamble de son activité alimentaire américaine Folgers et par Unilever de son activité huile d'olive Bertolli. Cette tendance devrait se poursuivre (par exemple avec la vente imminente de la division européenne de produits d'entretien de Sara Lee), mais à un rythme sans doute plus lent, car la baisse des valorisations conduit ceux qui n'ont pas besoin de capitaux à court terme à reporter ces opérations.

2. Maintien des efforts en R et D pour stimuler la croissance

En 2008, 95 % des 50 champions de la grande consommation ont augmenté leur investissement en R et D. Avec une croissance moyenne de 15,5 %. L'année dernière, un effort tout particulier a été fait sur les bénéfices fonctionnels ou la naturalité. Alors que Sara Lee a sorti un nouveau déodorant sous la marque Sanex NaturProtect contenant des minéraux naturels, Danone a, lui aussi, renforcé son orientation vers la naturalité avec sa stratégie DNH (Drinkable, Natural et Hydrating) prévoyant le lancement de nouveautés hydratantes et naturelles sur son activité eaux, comme l'eau pétillante Bonafont ou encore Volvic Touche-de-fruits. De nombreux autres groupes ont revu la formule de leurs produits afin de trouver de nouveaux bénéfices fonctionnels. General Mills a ainsi lancé un yaourt Yoplait destiné aux enfants et renforcé en oméga 3 ou encore de Nestlé avec l'arrivée sur le marché américain de Dark Raisinets, des barres chocolatées contenant des ingrédients antioxydants. Danone a aussi commercialisé Neocate LCP en Europe, ajoutant à la recette des acides gras essentiels (LCP), qui jouent un rôle important dans le développement du cerveau du bébé, qui tout en conservant les qualités non allergènes du produit initial. De plus en plus en quête d'un mode de vie sain et équilibré, les consommateurs devraient encore augmenter leurs exigences en matière de recherche de « naturalité » et de qualités fonctionnelles. La réglementation en cours d'élaboration sur les profils nutritionnels contribuera à aller dans ce sens.

3. Des produits

au « bon rapport qualité/prix »

Les 50 champions de la grande conso ont répondu à la demande des consommateurs pour un meilleur rapport qualité/prix de plusieurs manières. En fin d'année 2008, la majorité d'entre eux avait pris des mesures pour améliorer leur offre. Alors que 58 % déclarent qu'ils ont augmenté leurs promotions, 54 % ont lancé des produits ayant un meilleur rapport qualité/prix et des formats d'emballage plus intéressants. En 2008, Unilever a conçu une campagne promotionnelle sans précédent en Grande-Bretagne sur sa marque de margarine Flora en proposant l'unité à 1 £. Dans le secteur du soin du linge, Procter et Gamble a proposé un produit d'un très bon rapport qualité/prix avec la sortie de Daz 90 Wash sous un format XXL. D'autres - moins nombreux - ont pris des mesures plus radicales pour restructurer leur offre. Le lancement d'une gamme de produits étant plus chronophage, seuls 9 % parmi les 50 champions ont choisi cette option. Quelque 7 % ont par ailleurs favorisé le développement de marques « secondaires » moins chères. Unilever a notamment fait ce choix en promouvant sa deuxième marque de lessive Surf, moins connue que sa marque phare Omo.

Si beaucoup d'entreprises mettent la pression sur les coeurs de marché, d'autres telles que Pernod-Ricard, maintiennent leur positionnement « premium ». Ils acceptent une diminution des ventes à court terme pour protéger le positionnement de leurs marques et asseoir leur prééminence sur le segment premium en prévision de la reprise. Danone opte en revanche pour une stratégie à deux facettes dans son activité yaourts. Tout en continuant à pousser les gammes premium Activia et Actimel, le français a introduit la gamme Éco-pack (développée à l'origine en Pologne) sur de nombreux marchés occidentaux. L'objectif étant de répondre à la baisse de la demande des consommateurs. « Mieux vaut baisser les prix et augmenter les volumes que fermer des usines ! C'est ce que nous faisons », a déclaré Franck Riboud, PDG de Danone.

4. Baisse des dépenses de marketing

Les 50 champions ont pris le train des « médias sociaux » en marche. Deux fois plus d'entreprises que l'année précédente ont déclaré que ceux-ci constituent un élément clé de leur stratégie marketing (19 % en 2008 contre 9 % en 2007). Ceci intervient à un moment où l'ensemble des budgets publicitaires est réduit, car nombreux sont ceux qui succombent à la pression du court terme sur les bénéfices - 66% des entreprises ont réduit la part des dépenses publicitaires sur les ventes en 2008 (- 0,2 pt de CA en moyenne en passant à 6,9 % du CA). Parmi elles, on retrouve de grands groupes comme Pernod-Ricard, qui a diminué ses dépenses publicitaires outre-Atlantique, ou encore Anheuser-Busch InBev, qui a récemment déclaré que le budget publicitaire accordé aux jeux Olympiques de Vancouver en 2010 et de Londres en 2012 serait divisé par deux comparé à celui de Pékin. Quelques fabricants - Cadbury, L'Oréal ou Conagra - ont fait le choix de renforcer leurs dépenses publicitaires pour tenter de compenser la dégradation du climat économique, mais ces exemples restent relativement isolés.

Les perspectives du premier trimestre 2009 tendent à penser que de nombreux groupes - à l'image de Kraft Foods, Coca-Cola, Unilever - ont poursuivi cette stratégie de compression des budgets publicitaires. Une manière de compenser cette diminution se traduit par l'utilisation des « médias sociaux », à la fois moins onéreux et plus proches des consommateurs. C'est notamment via le site communautaire Facebook que des nostalgiques de la barre chocolatée Wispa se sont associés pour demander la relance commerciale du produit auprès de Cadbury. D'autres multinationales, comme Coca-Cola ou encore Estée Lauder, ont également utilisé Facebook ou des équivalents tel MySpace pour faire la promotion de certaines de leurs marques. Arla Foods a, quant à lui, mis à disposition des internautes une rubrique consacrée aux recettes, ce qui en a fait l'un des sites de recettes les plus visités au Danemark et en Suède (16 millions de visiteurs par an). Il reste toutefois à démontrer que ces canaux offrent une véritable opportunité pour commercialiser des marques à moindre coût en permettant de réduire les dépenses publicitaires sans affecter l'essor de la marque, et ne sont pas tout simplement un autre canal sur le terrain d'un marketing de plus en plus fragmenté.

5. Accélération des restructurations

Sans surprise, cette étude souligne aussi une recrudescence des opérations de restructuration. 98 % des entreprises ont ainsi inscrit la réduction des coûts au coeur de leur plan d'action, contre 94 % en 2007. L'optimisation de la chaîne d'approvisionnement a connu la plus forte augmentation, passant de 70 % des entreprises en 2007 à 81 % en 2008. D'autres stratégies, comme la rationalisation de la production ou encore l'amélioration du management des achats, se révèlent des leviers majeurs d'amélioration de la productivité. Le programme One Unilever lancé en 2004 et dont l'objectif était la rationalisation des activités via une réduction des coûts apparaît aujourd'hui comme un succès envié par un grand nombre de grands fabricants.

Perspectives 2009

Depuis le début d'année, le prix des matières premières est reparti à la baisse. Cependant, dans un contexte de faible consommation, l'évolution des prix de vente est aussi à la baisse. Au premier trimestre 2009, la dégradation de la marge opérationnelle, analysée pour 41 des 50 champions, s'est accentuée, en passant de 17,5 % à 16,1 % en moyenne. Plusieurs fabricants ont vu leur performance diminuer, à l'image de l'annonce des résultats d'Henkel au premier trimestre 2009. « En ce début de nouvelle année comptable, Henkel a aussi ressenti les effets d'un climat économique instable, avec un ensemble de résultats mitigés selon les activités pour le premier trimestre 2009. » Des dirigeants se veulent néanmoins résolument optimistes. « Je suis convaincu que Nestlé est très bien positionné, non seulement pour surmonter la crise en toute confiance, mais aussi pour saisir les opportunités futures. » Quant à Jean-Paul Agon, directeur général de L'Oréal, il a récemment balayé les « commentaires » de ceux qui qualifient la période de « difficile » pour le groupe et fait valoir que la crise économique actuelle, la « pire depuis 1930 », devait être pour lui un « stimulant » pour l'avenir. « L'Oréal n'a jamais été autant à l'attaque », a-t-il assuré. Reste que, malgré cet optimisme, les perspectives pour l'année 2009 n'en demeurent pas moins assez maussades. Même si un tel contexte pourrait favoriser les groupes en mesure de poursuivre leur consolidation sur leur coeur d'activité, voire ceux qui sauront saisir les opportunités de croissance externe.

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Article extrait
du magazine N° 2097

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