Les leçons de Walmart [Edito]

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yves puget

A n’en pas douter, celui qui avait terrassé Kmart dans les années 80 devait à son tour succomber sous les attaques d’Amazon. Pourtant, Walmart voit son chiffre d’affaires progresser. En 2020, il a atteint 559 milliards de dollars (494 milliards d’euros) – un gain de 100 milliards en dix ans ! – pour un résultat opérationnel de 22,5 milliards. Surtout, le groupe a investi 10,2 milliards en 2021 et son CA e-commerce devrait atteindre 75 milliards. Pas mal pour une enseigne créée en 1962 par Sam Walton et que certains enterraient parce qu’elle représentait un vieux monde !

Cet entrepreneur de génie avait lancé quelques bons préceptes, comme "Contrôlez vos dépenses mieux que la concurrence. C’est là que vous pouvez toujours trouver l’avantage concurrentiel", ou "Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel en allant dépenser son argent ailleurs". Né dans l’Oklahoma et arborant toujours fièrement sa casquette Walmart, Sam Walton est décédé en 1992 et a laissé un empire qui donne encore des leçons à ses concurrents. À commencer par démontrer que rien n’est « plié » d’avance. Qu’il ne faut pas croire les oracles, soit les experts ou les sachants, ni le qu’en-dira-t-on. Ensuite, ceux qui pensent que les magasins vont disparaître peuvent faire un tour dans un des points de vente de l’enseigne pour en voir la métamorphose (par exemple avec l’installation de systèmes semi-automatisés de préparations des commandes).

Quant à ceux qui assurent que le succursalisme, donc les magasins intégrés, n’a plus d’avenir, ils n’ont qu’à faire de même. La théorie de la chaîne qui ne survit pas à son fondateur est aussi écornée. L’essentiel est de trouver des dirigeants qui ne se contentent pas d’assurer la continuité (stabilité des équipes, rationalisation des actifs…) mais garantissent la transformation. Tel est le rôle de Doug McMillon, à la tête de Walmart depuis 2014. Lui n’a pas hésité à tout chambouler. Il ne s’est pas laissé contraindre par l’organisation en place et a cassé bien des silos. Et, en 2016, il a engagé un changement de paradigme et racheté pour 3,3 milliards dollars Jet.com. Pour transformer un distributeur classique en société de « tech », il teste à tout-va (livraisons par drones ou voitures autonomes), recrute de nouveaux profils ­(experts en IA…), rachète des start-up, etc. Il est également conscient du problème social (vrai talon d’Achille du groupe) puisque, dès 2015, il a augmenté le salaire minimum des employés et a réitéré ­plusieurs fois l’opération.

Finalement, que doivent retenir les commerçants français, au-delà de « l’obsession client » ? Certes, qu’il est préférable d’avoir des liquidités pour investir. Et peu de distributeurs peuvent suivre Walmart sur ce terrain… Mais face au gigantisme des sommes mises en jeu, le pire est l’admiration béate, et donc l’immobilisme coupable. Car, Walmart montre aussi que l’agilité et l’imagination sont cruciales. Et là, ce n’est pas uniquement une question de taille ou de force. Il s’agit du fameux « jeu de jambes ». Attention de ne pas être un spectateur de cette bataille, mondiale et locale, ou de rester sur le ring sans trop de conviction en attendant le KO. Pour certains, les coûts ou les coups sont déjà rudes à encaisser, mais le combat ne fait que commencer. 

ypuget@lsa.fr @pugetyves

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Article extrait
du magazine N° 2682

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