Les limites des marques mondiales

Le premier classement ACNielsen des marques mondiales de produits de grande consommation arrive en pleine période d'interrogation. Alors que le monde entier redoute un ralentissement de la demande, produits locaux et marques locales retrouvent droit de cité. En complémentarité avec les concepts globaux.

Changement de discours chez les géants des produits de grande consommation. Les plus farouches partisans des marques mondiales mettent un bémol dans leur discours. Procter & Gamble vante les mérites de Bonux et Coca-Cola décline régionalement ses slogans. La marque de boissons gazeuses et ses déclinaisons n'en restent pas moins au sommet du premier classement ACNielsen, qui fait ressortir 43 marques mondiales milliardaires en chiffre d'affaires sur une seule catégorie de produits. Le chiffre peut paraître faible. Si l'on tient compte du caractère restrictif de cette étude qui porte sur 30 pays, on peut y adjoindre quelques incontournables comme Knorr, Lipton ou M &M'S (lire page 28). Dans un périmètre élargi aux nouvelles technologies et au sport, Sony ou Nike apparaissent immédiatement comme de véritables pépites de la consommation. Pourtant, tous marchés confondus, les vraies marques mondiales ne sont pas légion.

Davantage de flexibilité

La liste se réduit encore si l'on prend en compte uniquement les produits mondiaux. Coca-Cola ou Heineken vendent la même boisson dans le même packaging à travers le monde. Avec les cigarettes, ce sont d'ailleurs les boissons qui incarnent le plus facilement un style de vie exportable à travers la planète. Toutes les marques mondiales ne peuvent pas se permettre d'aller aussi loin dans les économies d'échelle. Nescafé, présent dans 120 pays, fait varier sa recette de l'un à l'autre. L'Oréal modifie ses gammes de coloration et de maquillage pour s'adapter aux carnations et aux chevelures des différents continents. Dans tous les cas, le consommateur reste local. Malgré le succès planétaire du rasoir Mach 3, Christine Truillet, directrice marketing de Gillette France, insiste : « C'est important de tenir compte du client local et de décider des plans publi-promotionnels au plan national. » « La tendance est toujours aux marques mondiales, martèle René Van Duijnhoven, directeur marketing de Nivea France ; mais elles doivent se montrer plus flexibles dans leur adaptation locale, sinon elles se heurtent à l'irritation du consommateur. »

Ainsi, les multinationales continuent à développer en priorité des marques et des produits mondiaux, véritable sésame d'économies d'échelle en termes de recherche-développement, production et communication. Mais elles le font avec moins d'arrogance. Même marginal, le mouvement antimondialisation et ses démonstrations violentes lors des grands sommets ont marqué les esprits et modifié le regard du consommateur sur des produits que l'on cherchait à lui imposer depuis l'autre bout de la planète. Il y a un an (LSA n°1696), Alain Minc soulignait déjà : « La mondialisation fait naître de nouveaux contre-pouvoirs [ ] Les consommateurs ne sont pas démunis face aux multinationales, aussi puissantes soient-elles. Leur pouvoir s'exerce d'abord à travers les autorités de régulation de plus en plus attentives aux risques d'apparition de nouveaux monopoles. » C'est ainsi que la Commission européenne a empêché la fusion Schneider-Legrand, que la Commission fédérale américaine du commerce a contraint Diageo à céder l'une de ses deux marques de rhum Malibu et Captain Morgan s'il veut rester dans la course au rachat des alcools de Seagram avec Pernod-Ricard.

Trop contents de ce contexte, les distributeurs ont emboîté le pas pour mieux résister au pouvoir de ces marques mondiales, qui se croyaient incontournables. Procter & Gamble a dû faire machine arrière dans sa volonté d'imposer de nouvelles méthodes commerciales après avoir vu ses marques mondiales déréférencées par plusieurs grandes centrales françaises. Si Jacques-Édouard Charret, directeur général d'Opéra, reconnaît qu'« aucune chaîne ne peut se passer des grandes marques mondiales », il ajoute qu'elles « sont difficiles en négociations ».

Des marques locales en appui tactique

Les distributeurs cherchent donc à valoriser les spécificités locales pour renforcer leur marge de manoeuvre. La dernière étude ATKearney, réalisée fin octobre auprès de 51 dirigeants des enseignes de grande distribution, montre ainsi un attachement presque équivalent aux marques fortes (32 %) et à une présence locale (29 %). D'ailleurs, 63 % d'entre eux considèrent que les échecs de produits proviennent d'une trop faible connaissance des besoins et des attentes du consommateur local. Brice Auckenthaler, conseil en innovation au cabinet Expert, confirme : « Certains grands groupes ont essuyé des revers, qui ont provoqué des baisses de part de marché, donc des baisses de valeur en Bourse. » Selon Françoise Bonnal, présidente de Brand & Business Consulting, « c'est le double mouvement qui marche : une marque mondiale qui induit auprès des consommateurs de la notoriété et du crédit ; et des stratégies qui tiennent compte des contextes locaux, avec l'utilisation de marques locales en appui tactique ».

Sous la pression conjointe du distributeur et du client final, les grandes marques sont presque contraintes de « faire mondial en pensant local ». Certaines y parviennent en gommant jusqu'à leur origine. « La différence entre Coca-Cola et Nivea, c'est que notre marque, présente dans tous les pays, est perçue comme une marque nationale pas l'exportation de la culture d'un pays », souligne René Van Duijnhoven, directeur marketing de Nivea France. Malgré une part de marché supérieure à 25 % en Europe, « Gillette demeure une marque française pour de nombreux Français, une marque italienne pour les Italiens »

L'ancrage local tient davantage à une déclinaison régionale de la communication qu'à celle des produits. La boîte bleue Nivea comme le Mach 3 sont identiques dans tous les pays. Mais Nivea ne fait pas appel à des stars internationales pour mettre en scène ses produits. Son concurrent, L'Oréal, suit le chemin inverse : « Pour réussir la mondialisation d'une marque, il faut durcir son positionnement en ciblant un type de consommateur précis, insiste Richard Cymberg, directeur général France de la division produits grand public. L'Oréal Paris est plutôt glamour et technologique quand Garnier est plutôt familiale et nature. Pour compenser ce choix stratégique, le groupe insiste sur leur origine géographique. » D'où les signatures L'Oréal Paris ou Maybelline New York. Derrière cette stratégie se cache la volonté de rentabiliser au plan mondial d'énormes investissements en recherche-développement (400 M EUR par an). Le groupe se garde pourtant de toute forme d'arrogance. Sa marque mondiale de maquillage populaire Maybelline se contente de faire jeu égal avec Gemey en France, Jade en Allemagne ou Miss Ylang en Argentine, sans doute pour plusieurs années encore. Le chantre des marques mondiales a même racheté l'an dernier la marque de shampooings scandinave Respons (10 % de PDM dans cette zone). « Cette opération nous a permis de prendre plus rapidement position sur ce marché, souligne Richard Cymberg. Nous vendons désormais le concept Ultra Doux de Garnier sous la marque Respons. »

La déclinaison de concepts multinationaux sous des marques locales fait merveille sur le marché de l'entretien. Lever et Henkel ne cherchent pas à imposer Skip ou Mir dans toute l'Europe. Pourtant, leurs formules de pastilles standards ou de liquide vaisselle, leurs packagings et souvent leurs films publicitaires sont les mêmes partout. « C'est la standardisation des concepts qui génère des économies, souligne Marc Benoît, directeur général de la division entretien d'Henkel France ; l'harmonisation des noms s'avère souvent coûteuse et très risquée. »

Pas facile donc de faire naître une marque mondiale. Si Coca-Cola et Heineken ont imposé un style de vie et L'Oréal sa technologie révolutionnaire de coloration par oxydation à travers la planète, la recette reste délicate à réussir. Mais elle fait toujours rêver, car, aboutie, la démarche se traduit toujours par un véritable jakpot. Tous les industriels rêvent de transformer leur marque en « brand destination, qui pousse le consommateur à changer de magasin s'il ne la trouve pas », comme l'explique Olle Tegstam, directeur de la marque Nescafé. Un pouvoir que peu de signatures se partagent.

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Article extrait
du magazine N° 1745

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