Les marques veulent investir le hard-discount

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Dans un contexte difficile pour elles, les marques veulent tirer parti du succès du hard-discount pour gagner du chiffre d'affaires. Devenu un circuit fréquentable, jusqu'où peuvent-elles aller ? Et lui, quel intérêt a-t-il à les accueillir ?

En lançant devant ses troupes, le 6 octobre, « Il faut rentrer sur le hard-discount et ne pas en avoir peur », Franck Riboud, le pdg de Danone était dans l'effet d'annonce. Le groupe est déjà présent dans certaines enseignes. Evian, Badoit ou LU sont chez Ed. « Certaines de nos marques sont vendues en Allemagne, chez Lidl et Aldi », confie-t-il, avant de poursuivre : « Le compte d'exploitation de Danone dans le hard-discount ne dégage pas moins de marge que dans les circuits classiques. » Il n'est pas le seul dans ce cas. « Nous sommes présents avec nos marques chez les hard- discounters allemands dans leur pays d'origine », témoigne Marc Alias, le porte-parole de Procter & Gamble. Ariel, Tampax... sont aussi chez Ed. Nestlé, Lactalis, Ferrero et autres L'Oréal n'échappent pas au phénomène. L'arrivée des marques nationales dans le hard-discount n'est pas une nouveauté. « Nous en vendons depuis dix ans », rappelle Laurence Reix, en charge de la communication chez Ed, où elles génèrent 20 % du chiffre d'affaires. La tendance du moment est une volonté des industriels de mettre l'accent sur ce circuit de distribution.

Des objectifs ambitieux

« Avec une part de marché de plus de 12 %, les industriels ne peuvent plus ignorer ce circuit », commente Éric Montazel, le directeur du service distribution chez Secodip. Leur objectif est de récupérer une part du chiffre d'affaires qu'elles perdent en grandes et moyennes surfaces. « Leur terrain de jeu s'y réduit sous les effets conjugués de l'explosion des volumes des ventes des produits premier prix et du maintien de ceux des MDD », note un observateur du secteur. « Aujourd'hui, certains, tel Nestlé, sont contraints de réfléchir pour savoir comment participer au phénomène du hard-discount », analyse Sylvain Massot, stratégiste chez Morgan Stanley. Sous la pression de leurs actionnaires, les grands industriels doivent conserver des objectifs ambitieux. « Or, compte tenu du poids du hard-discount aujourd'hui, il est plus intéressant d'y aller avec sa marque et l'assurance de volumes et de prix plutôt que d'être fournisseur de MDD en GMS », note Andrew Cookson, le directeur du Gira. Le prix de vente étant le même qu'en GMS, la transaction est tout à fait correcte. « Avec une commande ferme en prix net sans renégociations au cours de l'année et sans ristournes différées, l'industriel ne prend pas de risque », commente l'un d'entre eux. Ce qui n'est pas sans exaspérer la GMS. Un distributeur rage de l'injustice : « Pour obtenir des remises sur les grandes marques qui nous permettent d'être compétitifs, nous devons accepter beaucoup de produits qui n'ont pas d'intérêt dans le rayon, ce qu'on appelle les remises de gamme. Or, le hard-discount ne prend pas toute la gamme et, pourtant, il affiche un prix qui tient compte des remises. »

Les tabous tombent

Autre atout du hard-discount, il fait l'économie des forces commerciales. Un gain à nuancer par la nécessaire adaptation logistique. La livraison de palettes complètes demande, au départ, des ajustements dans l'organisation. Restait, comme dernier frein aux marques à investir ce circuit, leur valeur en tant que marque. Mais, même ce dernier tabou est en train de tomber. « Comme il est désormais socialement acceptable d'aller y faire ses courses, il n'est plus dévalorisant pour une marque d'y être vendue », souligne Andrew Cookson. Le tout est de savoir avec quelle marque, et quel produit, pour d'un côté (re)gagner des parts de marché, et, de l'autre, poursuivre l'innovation, raison d'être des marques. « Le hard-discount choisit le produit phare d'un groupe phare avec une demande consommateur », témoigne un industriel. « Ce circuit nous permet de regagner des parts de marché, mais notre priorité reste l'innovation », explique-t-on chez Procter & Gamble.

Les tabous tombent. Le hard-discount apparaît comme « un relais de croissance » pour les marques. Du côté des enseignes, les stratégies divergent. « Ed a construit une partie de son succès sur leur présence, fait remarquer un industriel. Elle lui ont permis de se distinguer des enseignes allemandes. » « C'est un service supplémentaire proposé à nos clients », commente-t-on au sein de l'enseigne. Lidl ou Aldi restent sans marques nationales. « Même si elles en proposent quel-ques-unes outre-Rhin, ce n'est pas ce qui explique leurs succès », a- nalyse Éric Montaziel. Dans le détail des rayons, elles font cependant parfois la différence. « Dans la confiserie de chocolat, Ed réussit mieux que Leader Price ou Aldi », poursuit-il.

Le risque est un dévoiement du concept qui a fait leur succès. « Pourtant, on note, même en Allemagne, une tendance à l'extension des assortiments au-delà des 600 références de base. Le tout est de rester dans des limites acceptables », fait remarquer Andrew Cookson. Il ne faut pas que les enseignes brouillent leur image, car leurs clients raisonnent en termes de chariot. Le cas de la France est cependant à nuancer. Selon Andrew Cookson, « le hard-discount ne s'y développe pas seulement sur l'attente prix, mais aussi sur la proximité. Vendre des fruits et des légumes parce que les consommateurs orientent leurs achats vers le frais, c'est répondre à cette attente de " convenience ". Vendre des marques, c'est la même chose. ». L'enjeu est de devenir le magasin principal. « Ce qu'il tend à devenir. Si un noyau dur de clients, entre 5 % et 6 %, y réalisent 80 % de leurs dépenses alimentaires, des cibles intermédiaires y consacrent entre 50 % et 60 % de leurs budget », remarque Éric Montazel. « Avec un bond de 7,6 % de son panier moyen en septembre, le hard- discount a renforcé son pouvoir de séduction aux yeux des marques », conclut Éric Achour, le directeur retailer service France, Belgique et Pays-Bas de l'institut de panels ACNielsen.

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Article extrait
du magazine N° 1879

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