Les no uveaux défis du groupe Brandt

Alors que le fabricant espagnol Fagor devrait prendre la totalité du capital du leader français de l'électroménager et atteindre avec lui la cinquième place européenne, de nombreuses questions restent en suspens. Depuis sa reprise il y a trois ans, le groupe Brandt n'a pas engagé les rationalisations nécessaires et se trouve face aux mêmes problèmes.





>Ce qui devait arriver arriva. Les négociations en cours entre les actionnaires Elco et Fagor pour se répartir différemment le capital d'ElcoBrandt semblent donner raison aux pessimistes. Ceux-là mêmes qui, après le dépôt de bilan de Brandt-Moulinex, fin 2001, considéraient comme un pis-aller le projet de reprise présenté par l'israélien Elco, avec l'aide du fabricant espagnol Fagor, à hauteur de 10 %. A l'heure où nous écrivons, les salariés coopérateurs de Fagor Electrodomésticos, réunis en assemblée géné-rale les 24 et 25 février, ont donné à 83 % leur accord pour que leur groupe présente à Elco une offre d'achat total d'ElcoBrandt, soit 90 % du capital. Ensuite, si les négociations entre actionnaires aboutissent, le groupe espagnol entrera dans un long tunnel de démarches administratives et juridiques, en Espagne comme en France, et devra notamment effectuer un nouveau passage devant le tribunal de commerce de Nanterre.



C'est déjà là que s'est joué l'ave- nir du groupe Brandt, il y a trois ans. Là que les espoirs de reprise de l'américain Whirlpool, des italiens Merloni (devenu Inde- sit) et Candy et du turc Arcelik-Beko se sont évanouis, au profit de l'alliance israélo-espagnole. « Qu' ElcoBrandt soit aujourd'hui en recherche de solutions de continuité ne m'étonne guère, confie le patron d'une chaîne de magasins d'électrodomestique. Car la solution Elco, choisie sous les pres- sions politiques, avait pour seul mérite de protéger l'emploi. » La reprise par Elco apparaissait ainsi comme une solution de court terme, ne permettant pas d'entamer les réformes indispensables à la pérennité du groupe.



En revanche, le groupe israélien se prépare à boucler une belle opération financière. Il céderait pour 170 ME, d'après le journal Les Echos, des parts achetées moins de 49 millions en 2002. « Il n'a fait que saisir une oppor- tunité financière et il est très probable que sa volonté de cession, soit uniquement motivée par la plus-value à la clé », analyse Rémi Didier, ancien patron de Beko et de Merloni France. Quel qu'en soit le motif, ce nouveau rebond de la saga Brandt remet en lumière un groupe qui n'a pas su vraiment évoluer en trois ans, même si certains résultats semblent encourageants.



Toujours leader du marché du gros électroménager en France, avec une prise de parts de marché de 0,9 point en 2004, le groupe ElcoBrandt poursuit une douce remontée. Le chiffre est même en adéquation avec l'objectif que s'était fixé Bruno Vendroux, président du directoire d'ElcoBrandt, de reprendre un point de PDM par an. Néanmoins, avec un total de 17,9 % des ventes en valeur sur douze mois arrêtées à fin novembre 2004 (Gfk), le groupe est loin des 24,1 % qu'il affichait en 2001, avant son dépôt de bilan. Et surtout très loin des 35 % qu'il frôlait dans les années 1990.



De bonne source, la rentabilité opérationnelle du groupe ne serait pas non plus aussi mau- vaise que supposée. Les comptes d'Elco font en effet état pour sa filiale française d'une marge Ebit de 2,5 % du chiffre d'affaires en 2003, ratio qui devrait être reconduit en 2004.



Par ailleurs, Bruno Vendroux, en investissant 120 MEen trois ans dans la recherche et déve- loppement, a fait clairement le choix de l'innovation. Il a également simplifié l'organisation du groupe et s'est séparé de deux sites de production : Lesquin (59) et Nevers (58).



Côté distribution, le leader a travaillé à regagner la confiance de ses clients, mais reste absent des linéaires de Carrefour et de Casino, soit environ 5 % du marché du gros électroménager.







L'Europe, un marché en surproduction




Reste qu'à écouter experts, concurrents et distributeurs, la grande erreur du groupe est de n'avoir jamais entamé de véritable restructuration, ni de son portefeuille de marques, ni de ses sites de production. Des rationa-lisations devenues nécessaires pour répondre aux imposants concurrents qui lui font face et dont les usines prennent, une à une, le chemin de l'Est. Car le marché européen de l'électroménager est en situation de surproduction et il est facile pour les distributeurs de faire jouer la concurrence sur les prix. Sans parler des acteurs à bas coûts : turcs ou chinois. « Les prix baissent, mais les marges de la distri-bution augmentent, précise Rémi Didier. Quand je suis arrivé chez Merloni, la distribution margeait à 25 %, aujourd'hui il n'est pas rare de voir des marges de 40 % ! »



Dans ce cadre d'hyperconcur- rence, difficile pour ElcoBrandt de soutenir ses cinq marques. Même quand il s'agit, aux dires d'un concurrent, du « plus beau portefeuille du marché français, avec trois d'entre elles au top 5 de la notoriété ».



Ainsi, si Brandt peut logiquement devenir le porte-étendard du groupe, secondé par Vedette, deuxième marque en lavage, des décisions devront être prises pour choisir entre Sauter, De Dietrich et Thomson. Des choix déjà engagés si l'on en juge par les investissements publicitaires effectués par ElcoBrandt l'an dernier. Selon TNS Media Intelligence, 80 % des 5,765 ME investis en 2004 (+ 37 %) l'ont été sur Brandt et De Dietrich, soit respectivement 2,7 ME et 2 ME. Dans le même temps, le budget de Sauter a été réduit d'un tiers et celui de Vedette divisé par huit. Quant à Thomson, la marque fait l'unanimité des professionnels contre elle. Ils conseillent d'abandonner cette griffe qui ne représente plus que 1 % des volumes du marché français.



Des rationalisations dans le portefeuille d'autant plus urgentes que « ElcoBrandt est en position de faiblesse sur les gros marchés européens que sont le lave-vais- selle, le lave-linge frontal et le réfrigérateur double-porte », estime un concurrent. Une conséquence de la solution de reprise choisie en 2001 qui n'a pas poussé Brandt à prendre une dimension européenne en rejoignant l'un des leaders du gros électroménager.



L'outil de production n'est pas plus reluisant, jugé « en retard et peu compétitif » par les observateurs. Et ce malgré la fermeture cette année du site de Lesquin, ainsi que la cession de l'usine de composants de Nevers. Des mesures courageuses mais sans doute insuffisantes alors que les grands acteurs ont opéré leurs restructurations, à l'image d'Indesit, de Whirlpool et plus récemment d'Electrolux. Ce dernier, leader mondial, a annoncé la semaine dernière la fermeture d'environ 15 sites de production, poursuivant des délocalisations et des fermetures qui lui ont déjà coûté la bagatelle de 197 ME en 2004.







Quel seuil de rentabilité pour les usines ?




Certes, pour améliorer sa compétitivité et mieux vendre ses produits dans les pays de l'Est, ElcoBrandt vient d'annoncer la créa- tion d'une usine d'une capacité annuelle de 350 000 lave-linge tops en Roumanie d'ici à 2007. Mais, tempère le patron d'une chaîne de magasins électrodomestiques, « quand on sait que le seuil de rentabilité d'une usine se situe à un million de pièces par an, leurs différents sites sont loin du compte ». Un discours auquel Bruno Vendroux répond invariablement : « On peut être rentable à moins d'un million d'unités. Aujourd'hui, dans mes usines de cuisson, je gagne plus d'argent que mes concurrents. Et je parle de profitabilité. Il y a des petits et des grands, j'ai l'humilité d'être dans ma catégorie. »







Une taille doublée




Une chose est sûre : avec 3,5 millions d'unités vendues par an, son groupe est encore loin des 15 millions d'unités produites par des groupes comme Electrolux ou Whirlpool... Et l'apport de Fagor pourrait s'avérer précieux. Profitant du travail déjà accompli, les deux groupes devraient amplifier leurs échanges industriels et gagner en puissance d'achat. « En faisant la somme de leurs deux potentiels de groupes européens moyens, ils atteignent un niveau qui les remet en course », considère un professionnel. Leader en Espagne, avec 20,5 % de parts de marché, Fagor reste effectivement faible à l'étranger, à l'image du marché français où la marque, présente depuis plus de trente ans, s'attribue à peine 3 % du marché. Réalisant un chiffre d'affaires quasi identique - 909,6 ME pour l'espagnol et 857,6 ME pour le français en 2003 - les deux futurs mariés feraient poids double. Atteignant ainsi une taille économique qui les placerait au cinquième rang européen, derrière BHS, Electrolux, Indesit et Whirlpool.



Reste à savoir si l'espagnol, filiale d'une coopérative basque, la Mondragon Corporacion Cooperativa (LSA n°1895), au credo très social, engagera les restructurations jugées nécessaires par la plupart des experts. A savoir tailler dans le portefeuille de marques et rationaliser l'outil de production. Quoi qu'il arrive, ElcoBrandt qui parlait depuis trois ans de Fagor comme d'un « ami concurrent » pourrait le voir devenir son « ami associé ».



















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Article extrait
du magazine N° 1896

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