Les patrons ont gardé leur esprit pionnier

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Huit ans après l'éclatement de la bulle, les managers des pure players qui ont survécu ont fait du chemin. Plus riches, plus « pros », ils ont toujours la passion et sont restés combatifs.

Jean-Émile, Pierre, Jacques-Antoine, Gauthier et les autres... Ils ont entre 30 et 50 ans, ont connu en quelques années ce que d'autres ont vécu en dix ou vingt ans, ont toujours eu foi dans ce qu'ils faisaient et n'ont jamais lâché. Les patrons stars des pure players internet tiennent toujours le haut du pavé. Ce qui les rassemble ? La culture du « tout est possible ». Ils sont nés là-dedans, ont en commun d'être allés à l'encontre d'une majorité qui disait « ça ne marchera jamais ». « Nous étions dans la lignée des pionniers des précédentes révolutions du commerce », lance Roland Coutas, PDG de telemarket.fr.

Au début d'internet, la plupart d'entre eux ont moins de 30 ans, sont à peine sortis de l'école. « Il y a huit ans, il y avait majoritairement deux profils. D'un côté, des techniciens qui n'étaient pas des gestionnaires mais qui ont créé du business, car ils avaient des innovations techniques. De l'autre, des jeunes qui ont profité de la mouvance internet, inexpérimentés dans la création et la gestion, ou avec des bagages. La catégorie qui a réussi majoritairement est la troisième. »

Une seule ambition, devenir des champions

Parmi les futurs « boss » de l'e-commerce, beaucoup ont des cursus de... commerce. Les bons élèves ont fait HEC. Ils ont voyagé, parce qu'ils en avaient les moyens, et pour retrouver du souffle après un premier échec. Pour apprendre aussi. Ils sont revenus avec un MBA en poche, ou avec des idées en tête. Pierre Kosciusko-Morizet (PKM) rentre galvanisé des États-Unis. Il y a trouvé le modèle du futur priceminister.com. Et retrouvé la soif d'entreprendre. Il sait ce qu'il faut faire. Et ce qu'il ne faut pas faire, car il a déjà créé une société de conseil en distribution à la sortie de HEC. Un échec. À l'américaine, il en tire les leçons.

« La plupart avaient déjà une expérience de l'entreprise », indique Marc Lolivier, délégué général de la Fevad. Gauthier Picquart avait créé Syracuse, société de marketing promotionnel, Jacques-Antoine Granjon était chef d'entreprise avant internet. « J'avais des amis qui travaillaient dans le déstockage. Notre premier achat était un lot de 100 chemises, se souvient-il. J'ai toujours eu la fibre entrepreneuriale, je n'ai jamais imaginé être salarié. » Il développe son activité de gros, arrive à 35 M E et 100 salariés. « À la fin des années 90, nous avions deux solutions : ouvrir des magasins ou trouver un autre modèle. Internet s'est révélé l'outil idéal. »

L'énergie est là, l'ambition aussi, une seule : devenir des champions. « Lorsque nous avons créé rueducommerce.fr en 1999, nous voulions en faire un des sites leaders, s'anime Gauthier Picquart. Cela vous forge un schéma, une manière de travailler qui fait qu'on ne se contente jamais de ce qui se fait. Nous avions une occasion de rentrer dans ce métier en bousculant les plus grands ! » Marc Schillaci, fondateur et PDG d'Oxatis, applaudit des deux mains. « Ils ont cette inconscience du début et ce supplément d'âme propre aux leaders. »

Une explosion salutaire

Travailler oui, mais à leur manière. L'esprit de la bulle est léger. « C'était plus calme, on avait le temps, pas vraiment d'horaires », s'accordent les patrons. « Chez travelprice.com, les gens se baladaient pieds nus. L'ambiance était décontractée », se souvient Roland Coutas. Le modèle internet intrigue, séduit. Parce qu'il se révèle juteux, il attire les prédateurs. « En 1999, il y avait un côté argent facile qui a fait tourner des têtes, des gens ont pris l'argent et sont partis », raconte PKM. Vient le moment où tout saute. La bulle éclatée, la fête est finie. Roland Coutas accuse : « J'ai connu la folie internet. Ceux qui ont fait exploser la bulle, ce sont les financiers, pas les e-commerçants ! » Et il ajoute : « Cela nous a permis de revenir aux fondamentaux. » Tiens, tiens...

De nouvelles règles

Il y a les managers qui jettent l'éponge, ceux qui filent à l'anglaise. « Aujourd'hui, on a des entreprises qui se projettent dans le temps. La plupart des malhonnêtes sont morts », assure PKM. Et ceux qui s'accrochent. Comme Jean-Émile Rosenblum, qui a démarré pixmania.fr en mars 2000... Juste avant l'éclatement de la bulle ! Gauthier Picquart décrit de véritables montagnes russes : « Après l'explosion, nous avons connu la descente jusqu'en 2002. Il fallait être accroché à son siège avec une prise de décision folle. »

La pente est savonneuse. « Il y a eu un phénomène de sélection naturelle, observe Marc Lolivier. Les meilleurs sont restés. Ils n'étaient pas là pour faire des coups, ils avaient un vrai projet d'entreprise. » Et ils voyaient loin. Lorsqu'il choisit le nom de sa société, Jean-Émile Rosenblum veut quelque chose de prononçable dans toutes les langues. Aujourd'hui, Pixmania est présent dans 26 pays.

Le projet de Jacques-Antoine Granjon se mue en une formidable réussite. Il a eu la bonne idée avant les autres. Et a bossé dur. « De 2001 à 2004, nous avons fait notre chemin tout seuls, vécu dans l'ombre, travaillé sur les process. » Pas toujours facile. « À un moment, il a failli tout lâcher », confie un collègue. Mais il a tenu bon. Il décroche enfin la timbale. « Grâce à l'innovation technologique et à une réflexion humaine, nous avons réussi à transformer une petite PME qui fonctionnait bien en une société qui réalise un chiffre d'affaires de 600 M E. » Très fort !

Ceux qui sont restés après la bulle ont appris les règles. Dix ans plus tard, ils sont de purs entrepreneurs avec une vraie vision marketing et une vraie vision client. « Il ne faut pas oublier que dans l'e-commerce, il y a surtout " commerce ", rappelle Paul Pinto, président de la société de conseil en gestion du changement Manageyourself.

Pour héberger ses 10 000 salariés, Jacques-Antoine Granjon a déménagé dans d'anciennes imprimeries à la Plaine-Saint-Denis. Un gorille géant fait de cintres métalliques accueille les visiteurs qui s'aventurent dans son antre. Hommage à l'animalité de Jacques-Antoine ? Cheveux, long, carrure d'ours, dégaine d'artiste branché... Les locaux sont « rock'n'roll ». Ambiance « young and beautiful », lumières roses et oeuvres d'art jalonnent le parcours. Dans les open spaces, les réfrigérateurs Smeg fleurissent entre des portants à têtes de mort que n'importe quel « bobo » rêverait d'avoir chez lui. Inutile. Ils ont été conçus en exclu pour Jacques-Antoine par un ami artiste.

Pendant ce temps, dans l'Est parisien, PKM domine son petit monde depuis son bureau perché au sommet d'un bâtiment à étages, ouvert en son centre et tout en transparence. Une ouverture plus facile pour interagir avec ses équipes. Il enchaîne les réunions. « 5 ou 6 au minimum ». Il rectifie aussitôt : « Plutôt 7 ou 8. » Plein de minipoints. Parfois par mails. « J'en reçois 200 par jour, je réponds à tout, car les équipes attendent mes réponses, des lubrifiants pour résoudre les problèmes et avancer. Je réfléchis à des dossiers d'acquisition, à des problèmes de RH, je réponds aux questions des actionnaires, à celles des journalistes, en moyenne une heure par jour. » C'est beaucoup. Et puis non, ça lui permet de se poser et de réfléchir.

Le détail pour faire la différence

Leur aisance avec les médias agace certains. « Ils ont été surmédiatisés », grince un... jaloux ? Elle ne cesse de surprendre Marc Lolivier : « Ce sont des gens étonnants. Ils maîtrisent le buzz marketing et savent trouver d'autres caisses de résonance que le prime-time qu'ils n'ont pas les moyens de se payer. » Pas tous ! Gauthier Picquart se met en scène dans un spot télévisé vantant son site. Afflelou a fait école - et ce n'est pas la plus mauvaise. D'autant que Gauthier a plutôt la classe, la quarantaine décontractée, sûr de lui. Il inspire confiance. « C'est le propre d'un bon manager, estime PKM, quelqu'un qui écoute bien, qui donne envie de le suivre, qui transmet l'ambition de la qualité et qui va dans le détail. »

Le détail, c'est ce qui peut faire toute la différence sur le Net. Alors il faut être opérationnel. Avoir un bon instinct et une bonne culture du secteur. « Les amateurs ont disparu. Ce sont des commerçants qui font de l'informatique, et non plus des informaticiens qui font du commerce », lance Henri de Maublanc, fondateur d'aquarelle.com. « Il y a beaucoup plus de domaines différents à comprendre que dans la distribution physique, développe Pierre Kosciusko-Morizet. La dimension technologique n'est pas évidente à intégrer. Il faut avoir une science de la culture des chiffres, car, aujourd'hui, on peut tout mesurer. Il y a beaucoup de données à manipuler. Il faut acquérir son client 10 % moins cher et lui faire acheter à 3 % plus cher, etc. Toutes les équipes travaillent avec beaucoup de chiffres en temps réel. Au sommet, il faut arriver à avaler tout cela pour bien piloter. On peut très vite être bien ou moins bien sur un petit pourcentage ; 3 %, c'est énorme quand on gère de gros volumes. » Et savoir hiérarchiser les priorités. « Il faut faire la part des choses dans les données qui remontent, être dans l'action, prêt à prendre les décisions », complète Xavier Garambois, directeur général France d'Amazon.

Toujours sur le qui-vive

Il faut donc qu'elle soit folle pour réussir sur le web. En dix lettres : r-é-a-c-t-i-v-i-t-é. Parce qu'internet, c'est de l'instantané ! Si le chiffre n'est pas fait le jour même, il est perdu à jamais, c'est Gauthier Picquart qui le dit. « Il y a quelques années, nous avons lancé une opération promotionnelle. Cela ne marchait pas. Nous avons changé trois trucs sur le site et, cinq minutes après, le chiffre d'affaires a explosé. » Cela passe par une politique de prix tendue, car l'internaute peut comparer d'un clic, des stocks qui tournent vite - entre vingt et vingt-cinq jours chez rueducommerce.fr, contre trois ou quatre mois pour la distribution traditionnelle, un service client ultrarapide, « sinon on vous insulte ». Et la livraison le jour même, alors que trois semaines est un délai normal dans la VPC.

Du coup, Corinne Lejbowicz, PDG de leguide.com, a toujours un PC dans son sac. « Je fais du " wondering management " : je passe beaucoup de temps sur le plateau avec mes équipes », explique-t-elle.

Les bonnes équipes, au bon endroit

Et puis, internet, c'est le Far West ! Dans un monde qui bouge vite, et un champ concurrentiel mondial, le manager doit être en permanence sur le qui-vive, car « il n'y a pas de rente de situation. Tout le monde peut y être », rappelle Henri de Maublanc. Les managers ont toujours peur de rater une évolution importante. « On peut copier vite, mais on est aussi vite copié. Si on ne reste pas en alerte maximale, on est mort », prévient Jean-Émile Rosenblum. Cela veut dire être curieux, anticiper, mais aussi développer de nouvelles idées et savoir se remettre en cause. « La rapidité de mise sur le marché des innovations est une des clés », estime Guillaume Darrousez, directeur e-commerce de La Redoute. Et, au-delà, comprendre les mécanismes psychologiques d'un client qui a une capacité incroyable à digérer la nouveauté et dont les habitudes évoluent rapidement. Le challenge est aussi en interne. « Nous devons parvenir à focaliser l'attention de nos équipes sur des consommateurs qu'on ne voit pas et de plus en plus exigeants en termes de prix et de service », explique Daniel Broche, PDG de discounteo.com.

« Les méthodes de travail ont été rationalisées. Ce sont les mêmes patrons, mais ils s'appuient sur les compétences des réseaux traditionnels », indique David Budzinik, directeur général de Fia-Net. Jacques-Antoine Granjon a compris qu'il fallait avoir les bonnes équipes au bon endroit : « J'adore mettre à chaque poste clé des gens meilleurs que moi. » Et au bon moment. « On arrive à une taille où l'on est en mesure de recruter des seniors. Nous venons d'embaucher deux ex-consultants McKinsey ayant dix ans d'expérience. Il faut savoir déléguer », admet Jean-Émile Rosenblum.

Problème, le nombre de ressources compétentes est faible. Les expériences d'e-commerce se trouvent rarement. « On chasse toujours les mêmes managers », réalise Daniel Broche, qui rappelle qu'aucune école ne forme aux métiers de l'e-commerce. « On considère que ce n'est pas un métier en tant que tel. » Pourtant, les rémunérations sont équivalentes à celles d'une entreprise classique, entre 150 000 et 300 000 E pour le directeur général d'un gros e-commerçant. Plus les primes. « Dans l'e-commerce, il y a une logique d'association au capital et aux bénéfices », indique ainsi Paul Pinto.

« Restez humbles ! »

Que reste-t-il de l'esprit pionnier ? « Il est toujours là, promet Gauthier Picquart. Quand nous lançons la place de marché de Rueducommerce, c'est un pur esprit de start-up. » L'énergie et l'ambition aussi. « Il faut être dans les cinq premiers, lance PKM. Si on est 8e ou 10e, il faut s'affoler. » Concurrents oui, copains pas forcément, mais ennemis non. « Nous partageons des contraintes métier. Le secteur s'est organisé. Quand il y a des négociations à mener, on essaie de parler d'une même voix. » Pour Paul Pinto, « il a fallu dix ans pour professionnaliser le métier. C'est un timing normal, car cet univers a été créé de toutes pièces par des gens de l'intérieur. Le secteur s'est professionnalisé du fait de l'expérience des pionniers. Il est devenu attractif pour des profils plus classiques avec un potentiel de croissance important ».

À ces nouveaux venus, les anciens recommandent l'humilité. « En huit ans, il s'est passé beaucoup de choses. Le secteur a ses spécificités. Carrefour s'est planté avec Boostore, car ils n'y connaissaient rien ! », lâche PKM. Il a conscience du chemin parcouru. Et connaît la chanson. « Les 45 % de croissance de l'e-commerce au premier semestre sont aussi liés à la stabilité du management des gros " pure players " », rappelle-t-il. Et toc !

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Article extrait
du magazine N° 2066

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