« Les ressorts de la baisse des prix étaient en place »

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Les groupes de distribution alimentaires disposent des moyens pour financer les baisses de prix. Mais restent en panne de relais de croissance. Tel est le point de vue de Didier Rabattu, analyste financier de la Deutsche Bank.

LSA - Comment expliquez-vous les hausses de prix ?

Didier Rabattu - À la suite de la loi Galland, une chaîne inflationniste s'est mise en place. Les groupes manufacturiers, sachant très bien que les distributeurs alimentaires allaient réclamer des rabais, ont constamment augmenté leurs prix sur facture. Une pratique grandement facilitée par la loi Galland qui a introduit la non-discrimination dans les rapports industrie-commerce. C'est-à-dire que la notion de taille et de compétition à l'achat a quasiment disparu, à conditions logistiques équivalentes. La négociation s'est ainsi déplacée du prix sur facture au prix hors facture.

Avec toutes les dérives que nous connaissons, et l'apparition du prix net, puis net net et enfin net net net. Et comme les marges arrière ne peuvent être réintroduites dans les prix de vente, sous peine de tomber sous le seuil de revente à perte, le prix des produits de grandes marques a ainsi augmenté d'au moins 3 % par an entre 1999 et 2004. Les distributeurs et les industriels se sont retrouvés dans une situation d'oligopole organisé provoquant une amélioration constante de la rentabilité de la chaîne alimentaire. Et si des enseignes comme Leclerc ont anticipé la progression de la pénétration des magasins discount (Lidl...), d'autres ont accepté implicitement un arbitrage prix-volume au profit de la rentabilité, et se sont longuement entêtées. Carrefour a ainsi augmenté ses prix-marges pour financer ses restructurations en Amérique du Sud et/ou sa fusion avec Promodès. Idem pour Intermarché avec ses activités en Allemagne et ses filières en amont. Ce n'est donc pas un hasard si ces deux chaînes sont les deux dont les parts de marché ont le plus baissé. Les marchés financiers ont, quant à eux, très vite saisi cette anomalie, ce qui a entraîné la baisse du cours de Carrefour en Bourse et, in fine, la réaction du management. Le message du marché était clair : 60 % des résultats du groupe viennent de France, le retour sur ROCE [rentabilité des capitaux investis, NDLR] des activités françaises est de plus de 20 %, la marge opérationnelle de plus de 6 %, mais l'enseigne Carrefour perd 1 % de part de marché par an. Cette position ne pouvait plus être tenue. Fin 2003, l'équipe dirigeante a été contrainte de mettre en place des mesures importantes pour réaligner sa structure de prix. Et le gouvernement, ou plus précisément Nicolas Sarkozy, arrive juste à ce moment crucial. Il ne fait qu'enfoncer le clou. Tous les ressorts du scénario de la baisse des prix était déjà en place. Il a simplement légitimé cette stratégie en assouplissant de facto la loi Galland.

LSA - Les distributeurs peuvent-ils digérer la baisse ?

D. R. - Sans aucun problème. Il faut comprendre que, depuis quelques années, les marges opérationnelles se sont renforcées, et même multipliées par deux pour certains. Elle est aujourd'hui d'un peu plus de 2,5 % pour Leclerc, de quelque 4 % pour Auchan, de 6 % pour Carrefour et même de 8 % pour Leader Price. Quant au ROCE, ils tournent aux alentours de 15 % pour Auchan et de 20 % pour Carrefour. Donc, oui, ils peuvent baisser les prix. Il est vrai que l'intensité capitalistique n'a cessé d'augmenter et que la rentabilité d'un distributeur dépend étroitement du foncier. Plus son coût est élevé, plus la marge opérationnelle doit être élevée. Avec cela, il faut lier le chiffre d'affaires au mètre carré. Finalement, lorsque l'on parle de rentabilité sans un examen approfondi, cela ne veut pas dire grand-chose.

LSA - Quels sont les grands enjeux de demain ?

D. R. - Il y a un phénomène général, qui est la poursuite de la centralisation des achats à l'échelle européenne, voire mondiale. Pourtant, si Carrefour ou Wal-Mart essaient d'unifier leurs achats, il est difficile de négocier avec Nestlé et/ou Unilever à l'échelle planétaire. Ensuite, il faudra trouver des relais de croissance, ce qui est plus compliqué qu'il y a une dizaine d'années. Au début des années 1990, il suffisait de transférer une partie du cash-flow dégagé en Europe pour s'installer en Amérique du Sud ou en Asie. La concurrence était très faible. Le coût de la croissance internationale était bas, d'autant plus qu'elle était, en partie, financée par les manufacturiers. Au début des années 1990, un magasin à Buenos Aires ou à Saõ Paulo coûtait entre 10 % à 20 % du chiffre d'affaires. Avec une intensité capitalistique de 20 % et une marge opérationnelle de 2 %, la rentabilité était forte. Aujourd'hui, l'intensité capitalistique est très haute dans les marché émergents, et plus particulièrement en Europe orientale et en Asie. Résultat, alors qu'au milieu des années 1990, un magasin arrivait à maturité après quatre années d'exploitation, les chiffres d'affaires par mètre carré dans certaines zones n'ont cessé de régresser depuis 2000-2001. Et parfois de 10 % par an. Cette situation ne peut durer, et des retours en arrière sont à prévoir. Au Mexique, par exemple, Carrefour, avec 30 magasins, est en quatrième position et n'a jamais été réellement profitable. Même chose pour Wal-Mart en Allemagne. Ils n'ont pas de management et pas le bon format. Résultat : ils perdent entre 150 et 300 millions d'euros par an, pour un chiffre d'affaires de 4 milliards. Le maintien en Allemagne est une vraie question, alors que Aldi et Lidl continuent de progresser. Actuellement, les deux grands marchés en croissance sont la Russie et la Chine. Dans ces pays, le taux de croissance du PNB ainsi que la progression de la demande sont très forts ; toutefois, la prime de risques est élevée, puisque les problèmes politiques, géostratégiques ou simplement de négociations avec les administrations sont loin d'être négligeables.

LSA - Il reste l'éternelle rumeur du rachat de Carrefour par Wal-Mart...

D. R. - Il est vrai que le groupe Carrefour n'est pas très bien valorisé, puisque, pour l'acquérir, il faudrait débourser quelque 30 milliards d'euros (avec, de surcroît, 10 milliards d'euros en dettes). Mais, étant donné que la valeur du foncier hypers/supers peut être estimée à plus de 15 milliards d'euros et que Dia a une valeur implicite de 7 milliards d'euros, le flux de chiffre d'affaires et de résultats de l'activité commerciale est donc valorisé à seulement 10 milliards d'euros. Avec Wal-Mart, la complémentarité sur le papier est évidente. Toutefois, les autorités françaises peuvent-elles accepter que près d'un cinquième de l'achat de produits frais en France soit réalisé par Wal-Mart, alors que les agriculteurs sont un lobby politique si important ? Quant à la Commission européenne, elle ne pourrait, non plus, rester indifférente à la fusion des numéros un et deux mondiaux. Non pour des questions de parts de marché vis-à-vis des consommateurs, mais pour l'impact du côté des fournisseurs, dont certains réalisent déjà plus de 20 % de leur chiffre d'affaires avec Wal-Mart et quelque 5 % avec Carrefour. Soit, dans le cas d'un rachat, un quart de leur activité avec un seul client ! Politiquement, cela me paraît compliqué.

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Article extrait
du magazine N° 1875

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