Les ressources humaines à l’heure du « purpose »

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Projets participatifs, plus de responsabilités accordées aux salariés, voire nouvelles formes de gouvernance qui émergent. Le « purpose » s’immisce dans la distribution. Sans pour autant remettre à plat le modèle établi de ces entreprises.

métier digital

Créer des groupes de travail transversaux pour trouver des solutions liées à une problématique de l’entreprise, sonder ses équipes sur le bien-être au travail, laisser de l’autonomie à chaque employé et mettre en place des systèmes de reconnaissance… Ces initiatives, dites le « purpose » (« objectif » en anglais), inspirées des start-up, montent en puissance chez les acteurs économiques. L’objectif est de faire adhérer les salariés à la vision de l’entreprise, pour les impliquer plus et mieux, en les motivant autrement que par des avantages financiers. En France, la marge de manœuvre reste importante, puisque seulement 9% des salariés se sentent engagés, selon l’enquête de l’institut Gallup.

Les bons ingrédients du participatif

Chez les industriels, les exemples vont bon train : Danone, L’Oréal, PepsiCo ou encore la maison Prunier, spécialisée dans la charcuterie, ont mis en place des systèmes de gouvernance où les salariés prennent part au processus décisionnel, que ce soit par des groupes de travail mis en place pour réfléchir à une solution globale pour l’entreprise, jusqu’à la holacratie. Cette organisation consiste à abolir la hiérarchie et rend chaque salarié référent sur une tâche, sans aucun rapport d’autorité. Elle est testée chez Castorama, Danone, et est même devenue le nouveau modèle de Zappos, l’e-commerçant américain dans le giron d’Amazon.

Mais attention, prévient Éric Goata, directeur associé du cabinet Éléas, les distributeurs disposent d’un terrain moins propice à ces initiatives : « Les vendeurs sont sans cesse au contact des clients. Ajoutez à cela une forte pression sur le résultat… Certains peuvent ne pas avoir envie de s’impliquer davantage dans ce type de démarche », estime-t-il. Selon lui, l’aspect le plus handicapant est le manque de temps et de liberté accordés au personnel. Il égrène les bons ingrédients pour déployer la créativité des salariés : leur laisser une marge de manœuvre plus grande, avec des objectifs autres que la vente, être soutenu par ses managers, créer un sentiment d’appartenance fort, etc.

« Créer de véritables ambassadeurs de la marque »

Les Mulliez ont justement fait de ce sentiment d’appartenance un des piliers de leurs entreprises. Decathlon propose ainsi une convention annuelle au sein des équipes, qui sont conviées pour défendre et élire les produits les plus innovants. Autre exemple chez Lidl, où des petits déjeuners sont organisés au siège des 25 directions régionales pour accueillir les nouvelles recrues. Bon élève dans ce domaine, Nature & Découvertes a, quant à lui, mis au point un système de valorisation de ses 1 000 collaborateurs, répartis sur 76 magasins et ses deux entrepôts. 80 d’entre eux ont ainsi une mission transversale rémunérée pour développer des partenariats avec des associations en lien avec l’environnement. Les salariés sont aussi impliqués dans des groupes de travail pour trouver des solutions aux risques psychosociaux, entre autres, et reçoivent chaque année le plan d’action de la société pour l’année à venir. « Certes, ce fonctionnement peut allonger le processus décisionnel, mais on crée par ce biais de véritables ambassadeurs de notre marque, qui diffusent nos valeurs », explique Anne Deneux, DRH de Nature & Découvertes. À noter que seuls 11% des salariés sont à temps partiel, un bon axe pour développer la fidélité des effectifs. Des avantages très précieux découlent de ces pratiques : en fidélisant les employés, le turnover est limité et l’absentéisme moins fréquent. Un enjeu crucial pour les mastodontes du retail.

Le purpose, c’est quoi ?

Ce terme anglais signifie « l’objectif ». Appliqué aux ressources humaines, il désigne les moyens extrafinanciers mis en œuvre afin d’impliquer les salariés dans l’entreprise et de les faire adhérer à la vision stratégique de la société.

« Le “purpose” permet de créer du lien entre les collaborateurs, mais aussi d’instaurer une autre relation avec le client. Les entreprises jouent de plus en plus un rôle sociétal. Impliquer un maximum de salariés dans le processus de décision via des groupes de travail me semble très pertinent. »

Véronique Laury, DG de Kingfisher

Quatre exemples à suivre

Danone, pionnier en la matière, prône la gouvernance sociale 

Dès 1972, Antoine Riboud, fondateur de Danone, fait un discours intitulé « Croissance et qualité de vie », où il explique que le développement de l’entreprise et celui des hommes qui la constituent sont indissociables et représentent un seul et même but. Chaque année, les filiales du groupe évaluent la maturité de leurs politiques selon cinq thèmes: droits humains, relations humaines, environnement, consommateurs et gouvernance. Les politiques sociales de Danone ont été montées au sein d’un organe de gouvernance depuis 2007.

Nature & Découvertes implique ses salariés à tous les niveaux 

L’enseigne a à cœur d’intégrer ses salariés dans sa stratégie de développement. Pour cela, chaque employé reçoit, en janvier, le plan stratégique de l’entreprise pour l’année. Ils sont également consultés sur des questions importantes, comme le travail dominical. Des missions transversales leur sont en outre confiées. Dernière en date: réfléchir à des solutions pour réduire les risques psychosociaux. L’ensemble des actions a valu à l’enseigne d’être récompensée par le label B Corp, qui prime les entreprises se fixant des objectifs extrafinanciers.

Zappos, l’e-commerçant sans hiérarchie

En 2014, la filiale d’Amazon spécialisée dans les chaussures, Zappos, franchit le pas de l’holacratie (soit un système d’organisation sans hiérarchie) en supprimant tous les postes de managers. Chacun des 1500 employés définit sa propre stratégie, et les rôles sont attribués en fonction des compétences. La rupture totale avec l’ancienne organisation n’a pas fait que des heureux: 14% des effectifs auraient quitté l’entreprise depuis cette réorganisation, selon le «Wall Street Journal».

Decathlon sonde le bien-être de ses collaborateurs

Depuis 2002, les employés participent à l’enquête Collaborateurs gagnants. Ils doivent évaluer, de façon anonyme, leur bien-être au travail sur différents thèmes. Chaque équipe (magasins, entrepôts et services) reçoit les résultats détaillés, et détermine ses nouvelles priorités en fonction des conclusions. En 2014, 83% des salariés ont répondu à ce questionnaire. L’enseigne de sport est régulièrement citée dans les entreprises où il fait bon travailler.

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Article extrait
du magazine N° 2389

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