Les stratégies de croissance

|

Toute la franchise

Toute la franchise

Plus de 1800 concepts éprouvés vous attendent

créez votre entreprise




1,88Mrd€ C'est l'investissement annuel dégagé par le canadien Loblaw pour l'ouverture, l'agrandissement et la rénovation de ses magasins.




Renforcer les investissements Reste trois autres facteurs déterminants: l'évolution des surfaces de vente, le niveau des investissements et, pour ceux qui sont présents à l'international, le type de stratégie d'implantation qu'ils y ont adopté. Ainsi, selon l'Observatoire Mercer, la croissance des surfaces de vente arrive en tête des paramètres de valorisation: notés de 1 à 10, les gagnants de l'Observatoire se situent tous au-dessus de la moyenne en termes de surfaces de vente totales et par magasin. À l'inverse, la quasi-totalité des distributeurs à risque est en dessous de la moyenne en termes de créations de surface et en retrait concernant l'augmentation de la surface moyenne.

La part de chiffre d'affaires réalisée hors du pays domestique constitue le deuxième facteur de réussite. Malgré les déboires rencontrés ces dernières années, l'internationalisation reste en effet un vecteur de croissance apprécié. Mais à condition de viser juste: un grand nombre de pays, leur augmentation et un poids trop important des pays en développement sont des freins. «Il y a un contre-effet Ahold, souligne Jean Piquet. Le saupoudrage international, c'est fini.» La croissance des investissements et leur poids en pourcentage du chiffre d'affaires composent ainsi le troisième grand paramètre. À l'inverse, les distributeurs à potentiel et à risque se caractérisent par une relative faiblesse de leurs niveaux d'investissements: tous se situent en dessous de 5 sur 10. «Pas de secret : pour croître, il faut investir, insiste l'Observatoire Mercer. Les meilleurs font la différence en renforçant leurs investissements totaux.» Ce volontarisme est mis au service d'objectifs précis.

Une focalisation qui est en général mue par «une volonté de domination locale» et porte prioritairement «sur le développement du réseau». Wal-Mart est dans ce cas de figure. «Le groupe n'est pas un colosse monolithique, souligne toutefois Jean Piquet. Il a une approche très fine du marché, magasin par magasin. Il ne faut pas oublier que Wal-Mart a construit son développement dans les villes américaines que Kmart considérait comme trop petites, avec les bons prix et l'assortiment idoine.»Autre caractéristique de Wal-Mart: «Il y règne une culture de magasin et non de siège», complète Bernard Demeure.

+5,7% C'est l'augmentation des ventes enregistrée en 2003 par la chaîne américaine de supermarchés Publix.

Ainsi, le fait que le groupe dispose d'un système d'information parmi les plus efficaces au monde ne l'empêche pas d'employer jusqu'à 24personnes par magasin au «rempotage» des rayons... Fort de ces constats, Mercer a établi plusieurs profils de distributeurs. Les gagnants se répartissent ainsi en investisseurs à focalisation internationale, régionale ou métier. Wal-Mart et Tesco appartiennent à la classe internationale. Leur devise pourrait être: «Être roi chez soi et à l'étranger.» Numéro un sur leur marché domestique, ils aspirent à le devenir à l'extérieur. Sans dédaigner le pays émergents en Asie, Méditerranée et Europe centrale pour Tesco; en Asie et en Amérique du Sud pour Wal-Mart, ils ont fortement investi des marchés matures : Tesco poursuit son expansion en Irlande; Wal-Mart, bien que s'étant fourvoyé en Allemagne, progresse au Canada et au Royaume-Uni. Les deux misent gros sur le Japon.

Occuper le terrain Loblaw et Colruyt jouent pour leur part dans la catégorie régionale. L'occupation maximale du terrain est leur préoccupation. C'est l'un des ingrédients de la croissance de Colruyt, dont le chiffre d'affaires a triplé en dix ans malgré l'étroitesse de son marché domestique. Le numéro deux belge a su pérenniser son savoir-faire opérationnel toute son organisation est centrée sur la réactivité et les prix bas (LSA n° 1797) en densifiant son offre et en multipliant les formats: du supermarché discount au magasin de proximité, d'une structure d'intégré à la fonction de grossiste.




Une évolution menée avec pragmatisme, la croissance externe et le développement en France venant relayer une faible progression organique du parc (8000m2 supplémentaires par an) sur un marché belge verrouillé et étroit. Au risque de s'éloigner de son coeur de métier? «En se développant dans un pays frontalier, Colruyt ne s'est guère éloigné de ses bases, souligne Bernard Demeure. Quant à la fonction grossiste, elle prolonge le savoirfaire du groupe, qui d'ailleurs a pris bien soin de filialiser ses activités logistiques et informatiques.»Reste à savoir si ce modèle sera pérenne dans un contexte de concentration mondiale.


Forte diversification sur le métier de base pour certains Sur le continent américain, Loblaw, qui compte un millier de magasins au Canada, exploite une vingtaine d'enseignes : commerce de proximité avec notamment Provigo au Québec; hard-discount avec Maxi ; grandes surfaces avec Loblaw (jusqu'à 10000m2); et très grandes surfaces avec Real Canadian Superstore, un concurrent des plus grands Wal-Mart qui peut atteindre 15000m2 et contenir jusqu'à 45% de marchandises générales. Loblaw consacre 1,88Mrd€par an à l'ouverture, l'agrandissement et la rénovation de magasins (63 ouverts et 87 rénovés en 2003 sur un total d'un millier, portant la surface totale à plus de 4Mm2). Ce poids des investissements et leur croissance lui permettent de faire la différence par rapport à Sobeys, le numéro deux du marché canadien (8 Mrds $ US de CA), qui est également pénalisé par un moindre contrôle de son chiffre d'affaires (les deux tiers des 1310magasins sont franchisés) et une diversification plus faible. Loblaw dispose aussi d'un atout maître en alimentaire: sa MDD haut de gamme President's Choice, devenue une vraie marque avec site web de vente distinct et des déclinaisons inattendues, comme la Financière PC, un service complet de bancassurance, et la carte PC, affiliée à Mastercard, qui est instrument de paiement, crédit et fidélité. Leur forte diversification autour du métier de base est l'une des spécificités des distributeurs focalisés géographiquement: ils peuvent se le permettre, puisqu'ils ne supportent pas le poids d'un développement international et peuvent en amortir le coût du fait de la densité de leur réseau. Pour les investisseurs focalisés métier, c'est l'inverse. «Leur stratégie suit une voie unique», souligne l'Observatoire, pointant trois exemples emblématiques: l'enseigne de supers WM Morrison, qui, en rachetant son concurrent Safeway l'an dernier, est parvenu à donner à son groupe une dimension nationale; le discounter Target, prospérant à l'ombre de Wal-Mart grâce à une offre un peu plus urbaine et sophistiquée que ce dernier (LSA n°1864); et Publix, seule chaîne de supermarchés américaine étudiée par l'Observatoire à trouver sa place dans le peloton de tête. OVentes en hausse (17Mrds$, +5,7% en 2003), bénéfices confortables (3,9% du CA, +4,5%), Publix fait en effet figure d'exception dans le paysage désolé des supermarchés états-uniens, asphyxiés par la progression des discounters, Wal- Mart en tête. La recette? Malgré la pression sur les prix, Publix est resté fidèle à son positionnement sur les services et de connivence avec sa clientèle familiale. Il a en outre suivi «une stratégie de développement agressive mais maîtrisée », car bornée à cinq États voisins. Elle se double d'une capacité d'adaptation aux marchés locaux qui a ainsi permis au groupe de devenir leader du marché d'Atlanta dix ans après s'y être introduit, au début des années 90. Enfin, chaque employé détient des parts de Publix, la part du capital appartenant aux salariés atteignant 29%. Un gage de motivation.

Fuite en avant ou focalisation pour d'autres Cette situation contraste avec celle des autres chaînes de supers américains. Numéro cinq du secteur, Safeway Inc. (35,6Mrds$ de CA et une perte nette de 169,8M$ en 2003), classé dans la catégorie «à potentiel», semble hésiter entre fuite en avant et focalisation. Le groupe, qui est à la fois industriel de l'agroalimentaire et distributeur, dispose d'un atout avec sa marque propre premium Select. Il a néanmoins cherché à développer une politique d'every day low price à la Wal-Mart (des prix bas tous les jours). Un récent programme de relance basé sur la centralisation du marketing et sur une plus grande décentralisation opérationnelle laisse par ailleurs les observateurs locaux perplexes. «Il n'empêche pas Safeway de rester englué dans un position intermédiaire entre Wal- Mart et [l'enseigne de produits bio et gastronomiques] Whole Food», estime l'un d'entre eux. Implanté sur la côte Ouest, il a été la cible de grandes grèves en 2003. Le groupe serait cependant parvenu à un «point d'inflexion» (ses pertes ont été divisées par cinq l'an dernier). Une position instable mais moins fragile que celle des autres spécialistes américains des supermarchés. Les distributeurs à risque se partagent en deux catégories, les Arroseurs et les Attentistes. Cette dernière rassemble trois chaînes américaines de supers: Supervalu, Albertson's, Winn Dixie.

169,8M$ C'est le montant de la perte nette enregistrée en 2003 par la chaîne américaine de supermarchés Safeway.
Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.
Franchise explorer

Franchise explorer

L’expertise au service du secteur de la franchise

Toute l'actualité

Toute l'actualité des secteurs d'activité en franchise

X

Recevez chaque semaine l'actualité des réseaux de franchise de la grande distribution et de la restauration.

Ne plus voir ce message