Les stratégies de sortie de crise dans le prêt-à-porter

Après des années 2008 et 2009 particulièrement mauvaises, le marché du prêt-à-porter semble se stabiliser en 2010. LSA a identifié six stratégies d'enseignes qui commencent à porter leurs fruits face à la crise. Tour d'horizon des gagnants... et des perdants.

Ce n'est pas de l'enthousiasme, mais, au moins, ce n'est plus de la déprime. Après des années 2008 et 2009 respectivement en recul de 3 et de 3,5 %, les ventes de textile en France en cumul depuis le début de l'année étaient en hausse de... 0,2 % à fin août (source IFM). Septembre serait même en hausse de 1,4 % par rapport à au même mois de 2009. « L'acte d'achat n'est pas aussi libre et spontané qu'avant, mais le trafic est revenu », souffle Thierry Jaugeas, directeur général de Camaïeu. Alors, fin de crise ? Aucun spécialiste du prêt-à-porter ne se risque à l'affirmer, tant la consommation reste hésitante. Mais deux ans après la chute de la banque Lehman Brothers, les plans d'urgence mis en place par les pros du prêt-à-porter commencent à porter leurs fruits. Tandis que ceux qui se sont laissés vivre en paient déjà le prix...

 

Une accélération des tendances

Face à un marché qui a perdu près de 3 milliards d'euros en valeur sur la seule année 2008, la première réaction de Camaïeu a ainsi été de se lancer dans une course aux mètres carrés. En deux ans, le groupe de prêt-à-porter féminin est passé de 475 à 570 magasins en France. « Il a fallu sécuriser l'activité par une campagne d'expansion vigoureuse », résume Thierry Jaugeas. Résultat, si l'enseigne a enregistré des reculs de chiffre d'affaires à surface comparable, elle a toujours fait mieux que le marché sur la période. H et M, Vivarte, Kiabi... Tous les grands groupes ont fait de même. « La crise n'a fait qu'accélérer une tendance déjà bien ancrée », assure Olivier Macard, associé chez Ernst et Young. Depuis 2006, la surface commerciale des enseignes de prêt-à-porter a bondi de 25 %, passant de 2,6 à 3,2 millions de mètres carrés.

L'intérêt ? En écoulant des volumes toujours plus importants, les distributeurs peuvent baisser leurs prix tout en préservant les résultats. Chez E. Leclerc, cette simple équation a fait des miracles. « L'an dernier, nous avons baissé les marges sur les promos, ça nous a permis d'atteindre des volumes que nous n'avions jamais connus », se félicite Jean-Jacques Exmelin, adhérant responsable du textile auprès du Galec. D'après les données SymphonyIRI, les magasins E. Leclerc ont gagné 2 points en un an sur le marché du textile et de la chaussure en grandes surfaces alimentaires (22,8 % en cumul annuel mobile à fin août). Devant Système U, mais surtout devant Casino, Carrefour et Casino, les distributeurs qui ont les plus souffert.

 

Renforcer la notoriété

 Chez Beaumanoir aussi, les ouvertures sont allées bon train, en même temps que les baisses de prix. Mais Roland Beaumanoir, fondateur du groupe, mise aussi depuis deux ans sur une stratégie de marque. « Le rachat de Morgan nous a apporté des convictions, surtout sur le plan de la communication et de l'image de marque, explique Yann Jaslet, directeur de Bonobo, le « jeaner » de Beaumanoir. Les enseignes du groupe ont fait un gros travail de placement de produits dans la presse par exemple. » En ce moment, Cache Cache mène sa première campagne d'affichage depuis sa création. Pour donner une notoriété à ses enseignes, Roland Beaumanoir a prévu d'ouvrir des boutiques dans les grandes villes de France, y compris à Paris, quand son succès s'est bâti sur les petites villes de province. Avec un objectif précis : éviter une concurrence uniquement basée sur l'étiquette. Georges Plassat, PDG de Vivarte, préfère, quant à lui, privilégier une approche ultraciblée avec ses 19 marques (Naf-Naf, Kookaï, André...). « Je maintiens ma stratégie multiformat et multimarque, a-t-il expliqué le 13 octobre à la matinée-débat UCV-FEH. Le fait d'en avoir plusieurs permet d'avoir des prix associés à des fonctions, ce qui limite les comparaisons. »

Mais tous les groupes n'ont pas les moyens de Vivarte ou de Beaumanoir. Pour Vêt'Affaires, un hard-discounter de périphérie qui a réalisé un chiffre d'affaires de 92 millions d'euros en 2009, la réduction des stocks est devenue une obsession. « Quand ça va mal, il vaut mieux avoir du liquide que des entrepôts remplis ! », résume Rémy Lesguer, son fondateur. En deux ans, il a réduit ses stocks de moitié, passant de 60 à 30 millions d'euros, alors que son réseau est passé de 75 à 114 magasins. Son secret ? Il achète un tiers de sa marchandise à la dernière minute. Invendus, commandes annulés... Les acheteurs de Vêt'Affaires sont en permanence à l'affût d'un bon coup, aux quatre coins du monde.

 

« À la veille d'un mouvement de recomposition du marché »

À l'inverse, pour ceux qui n'ont pas pris immédiatement conscience de la gravité de la crise, l'addition est lourde. Déjà, les déroutes de petits groupes de prêt-à-porter s'accumulent. Après Vêti et Défi Mode en 2008, Styleco a été repris par un de ses franchisés en début d'année, et La City cherche actuellement un repreneur. « Nous sommes à la veille d'un mouvement de recomposition du marché », estime Christian Pimont. Le président de Celio International parle en connaisseur : en mars, il a repris 44 magasins de l'enseigne Formen. En clair, les poids lourds du secteur bénéficient d'une fenêtre de tir historique aujourd'hui pour racheter des parts de marché.

Sauf s'ils estiment, à l'image de Kiabi, avoir déjà fait le plein en France. Depuis la reprise d'une centaine de magasins Vêti au groupement Intermarché, le numéro un français des enseignes de prêt-à-porter est obnubilé par son développement à l'étranger. À fin mars, il exploitait 377 magasins, dont 77 à l'étranger. Espagne, Italie, Roumanie... Mieux, après un premier échec en Russie en franchise, Kiabi a rouvert deux magasins en propre à Moscou, début octobre. En plus de perspectives de croissance supérieures, les marchés émergents offrent une concurrence parfois moins féroce qu'en France. Mais il n'y aura pas de la place pour tout le monde...

Monter en gamme

L'exemple Galeries Lafayette

À fin août, les ventes des Galeries Lafayette étaient en hausse de 13 %. Ce résultat est dû en partie à la stratégie de montée en gamme de l'enseigne, récemment illustré par l'arrivée de Mauboussin, le joaillier de la place Vendôme. En parallèle, les marques ont été rajeunies (Zadig et Voltaire, The Kooples...), celles de la maison (Jodhpur, Avant-Première...) renforcées. L'objectif est de monter en gamme tout en restant accessible. Les touristes en raffolent !

Construire une image de marque pour préserver les marges

L'exemple Beaumanoir

Dès le début de la crise, le groupe Beaumanoir (Cache Cache, Morgan...) a décidé de baisser ses prix (- 10 % pour son jeaner Bonobo). Pour éviter de devoir recommencer, Beaumanoir a massivement investi dans le marketing afin de se créer une image de marque. En ce moment, la première campagne publicitaire de Cache Cache est affichée dans les rues. Bientôt, toutes les enseignes du groupe, très provincial, vont ouvrir des magasins dans le centre des grandes villes, y compris Paris.

S'approvisionner avec opportunisme

L'exemple Vêt'affaires

Le hard-discounter de périphérie a vite compris qu'il devrait se serrer la ceinture pour survivre. En l'espace deux ans, il a réussi à réduire ses stocks de 60 à 30 millions d'euros, alors que le réseau passait de 75 à 114 magasins. Cette performance a été rendue possible par les achats d'opportunités (invendus, commandes annulées), qui représentent un tiers de ses achats aujourd'hui.

Se développer à l'international

L'exemple Kiabi

Présent en Espagne depuis 1993, l'enseigne de la famille Mulliez n'a mis le turbo que depuis peu. En 2009, avec 12 ouvertures, Kiabi y exploite 59 magasins pour des ventes de 141 millions d'euros. En Italie, l'enseigne a doublé son parc avec 8 ouvertures. Aujourd'hui, Kiabi regarde vers l'Est. Une vingtaine de magasins vont ouvrir en Roumanie d'ici à 2014. Après un premier échec en Russie, deux nouveaux magasins ont ouvert début octobre à Moscou.

Racheter les concurrents en vente

L'exemple Celio

Les petites enseignes généralistes sont celles qui ont le plus souffert de la crise. Christian Pimont le sait bien, le patron de Celio a repris 44 magasins de l'enseigne Formen en mars. Ce joli coup a permis à Celio d'agrandir son parc de 10 %, tout en renforçant sa présence dans le sud-ouest de la France.

Réduire les prix au profit du volume

L'exemple Leclerc

Pour se distinguer des autres grandes surfaces alimentaires (GSA), Leclerc a choisi de baisser ses marges sur les promotions du rayon textile, tout en massifiant les achats. Au final, groupement s'y retrouve en chiffre d'affaires, et sa part de marché a même progressé de près de 2 points en GSA.

 

Les petits généralistes et l'alimentaire à la peine

Vêti, Formen, Défi Mode, Styleco, aujourd'hui La City, les petites enseignes comptant au maximum une centaine de magasins ont beaucoup souffert de la crise, particulièrement quand elles ont un positionnement généraliste. D'autres devraient encore mettre la clé sous la porte dans les mois à venir. Par ailleurs, dans l'alimentaire, Carrefour, Auchan et Casino ont aussi perdu du terrain face à la concurrence.

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Article extrait
du magazine N° 2156

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