Les territoires d'avenirde Danone

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développement - La France ne représente plus que 20 % des ventes du champion mondial de l'ultrafrais, contre 80 % il y a trente ans. L'entreprise française a entrepris une internationalisation à marche forcée qui devrait s'accélérer dans les années à venir. Reportage.

Longchamps, petite ville située à une quarantaine de kilomètres de Buenos Aires, abrite la plus grande usine au monde du pôle laitier frais (PLF) de Danone. Un complexe industriel ultramoderne de 11 hectares qui tranche dans un paysage où seules quelques maisons qui semblent à l'abandon et une supérette improbable distraient le regard du visiteur. « Chaque jour, près de 1 000 tonnes de yaourts sortent de cette usine, acheminés dans tous le pays par une flotte d'une soixantaine de camions », indique le directeur de l'usine, Stephan Dupays. Ils parcourent un territoire quatre fois plus vaste que la France pour livrer des milliers de magasins, grands et surtout petits. Seules 30 % des ventes transitent en effet par la grande distribution en Argentine.

Pourtant, tout cela à bien failli disparaître. En 2001, lorsque le pays a traversé une terrible crise financière, Danone aurait pu quitter le pays, comme la grande majorité des entreprises étrangères. Mais le groupe a préféré faire le dos rond. Des efforts qui ne seront pas vains, puisque Danone détient aujourd'hui 76 % du marché du yaourt en Argentine.

 

Ultraleader en Argentine

Ce chiffre, le plus élevé de toutes ses filiales, fait de Danone un géant omnipotent, laissant une portion congrue à ses quelques concurrents. À titre comparatif, Nestlé affiche un maigre 8 %. Une réussite qui a conforté la vision de Franck Riboud, persuadé que l'avenir de Danone passera par ces pays dits émergents. Et pour cause, les pays asiatiques affichent une croissance des ventes de yaourts de 8 à 10 % chaque année. Pour la Chine, ce chiffre monte même à 14 %. Dans le même temps, les pays occidentaux affrontent une croissance plate, voire négative. Déjà présent dans plus de 70 pays, le groupe affiche clairement sa volonté de se développer à marche forcée à l'international, avec ses produits laitiers frais pour vaisseau amiral.

Ainsi, Danone, qui réalise 7,5 milliards d'euros avec son pôle PLF - sur un chiffre d'affaires total de 14 Mrds E - souhaite atteindre les 13 milliards en 2011, dont 2 milliards pourraient être générés par des acquisitions. « Nous avons une idée fixe chez Danone : la croissance. Nous allons donc accélérer les ouvertures pour intégrer trois à cinq pays d'ici à 2011, en nous adaptant au pouvoir d'achat de toutes les populations », souligne Bernard Hours, directeur de la branche PLF de Danone.

Pour investir de nouveaux territoires, le géant français déroule une stratégie bien huilée. Lorsqu'une région l'intéresse, il s'installe dans le pays le plus mature en prenant d'abord une participation minoritaire chez un opérateur local bien implanté. Dès qu'il a cerné le mode de fonctionnement du marché, le français monte au capital de l'entreprise pour en devenir majoritaire et détenir ainsi le management. Il construit alors la gamme la plus pertinente pour le pays, mélange de marques mondiales adaptées à la population locale et de marques nationales. Puis il se sert de ce pays comme d'une tête de pont pour exporter vers des pays satellites. L'exemple type étant l'Argentine qui exporte vers le Chili et l'Uruguay.

L'autre nerf de la guerre se situe du côté de la distribution. C'est d'autant plus vrai dans les pays chauds, où les petits détaillants, tout comme les habitants, n'ont que rarement les moyens d'investir dans un réfrigérateur. À l'instar de Coca-Cola, Danone a installé à travers le monde pas moins de 100 000 réfrigérateurs en 2006 qui restent toutefois la propriété du groupe. Un investissement lourd qui est en nette accélération depuis deux ans.

 

Être toujours le premier

« Pour les multinationales, l'avenir se joue en dehors des zones occidentales. Et dans ces pays émergents, il faut être le premier pour s'assurer le leadership, indique un spécialiste de l'agroalimentaire. Mais cela demande d'avoir les reins solides, car les résultats ne sont pas immédiats. Or, Danone n'a pas les moyens de Nestlé, il ne peut pas se permettre d'investir indéfiniment à pertes. Danone rachète donc des marques locales, souvent en joint- venture ; ainsi, il n'a pas à imposer une marque ex nihilo et s'évite les coûts inhérents. »

Certes les partenariats n'ont pas que des avantages. Ils peuvent parfois déboucher sur des désaccords profonds, à l'image de la polémique née entre Danone et Wahaha, son partenaire chinois sur les boissons, qui l'accuse de vouloir l'absorber, sur fond de relent de patriotisme économique en Chine. Mais il ne s'agit là que d'une anicroche au regard des enjeux. Il suffit de se projeter quelques années en avant pour s'en assurer. Selon les spécialistes du secteur, l'Inde, le Bangladesh et le Pakistan devraient atteindre en 2010 une consommation annuelle de 130 millions de tonnes de produits laitiers frais, soit autant que l'Union européenne à 25 aujourd'hui. Une nouvelle donne qui n'a pas échappé à Danone, déjà très actif dans ces trois pays

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Article extrait
du magazine N° 1994

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