Lidl conforté dans son nouveau modèle

|
Twitter Facebook Linkedin Google + Email Imprimer

Stratégie - C'est l'une deux enseignes à avoir gagné des parts de marché en France en 2007. Le succès de Lidl s'appuie sur les recettes traditionnelles, mais aussi sa capacité à innover et à remettre en question certains dogmes du secteur.

Un chiffre d'affaires multiplié par 3,5 en dix ans. Start-up ? Délire de fonds d'investissement ? Non, plus simplement, la performance réalisée par Lidl et Schwarz. La société (familiale) allemande a dépassé, en 2007, les 43 milliards d'euros de chiffre d'affaires, alors qu'elle avait soldé l'exercice 1997 à 12,8 milliards avec ses deux enseignes Lidl (65 % du CA) et Kaufland. Sans déroger à sa règle draconienne du secret et de la discrétion, l'entreprise a su assouplir celle du conservatisme prudent : évolution du concept, diversification et départ audacieux en campagne européenne. Quitte à faire grimper l'endettement, estimé à 15 milliards d'euros, et à mettre en jeu son patrimoine immobilier pour soutenir la croissance commerciale.

Présent dans 24 pays

Pendant que les conquérants historiques du monde, tels Carrefour et Wal-Mart, rationalisent leurs positions internationales, Lidl accumule les nouveaux marchés - le groupe est présent dans 24 pays, avec des projets à très court terme en Suisse et à Chypre, et des vues appuyées sur la Russie et la Turquie. Comble de l'insolence pour ses concurrents, Lidl se joue aussi des théories censées endiguer la déferlante hard-discount. Réservé aux marchés matures ? Pas pour le groupe allemand, qui s'incruste dans tous les marchés émergents d'Europe de l'Est. Interdit en Grande-Bretagne en raison du prix de l'immobilier ? L'Angleterre est devenue son troisième marché, avec 430 magasins, 2,4 milliards de ventes et un lourd programme de développement dans le sud du pays...

Le discounter allemand n'a pas pris que des risques géographiques. « Lidl a également su reconnaître l'opportunité d'élargir son offre en termes de services et de produits, souligne Jonathan Gunz, analyste chez IGD, ce qui s'apparente à un défi plus important encore qu'ouvrir de nouveaux marchés. » L'introduction des marques nationales dans l'assortiment en est le signe le plus fort, mais les initiatives ne s'arrêtent pas là. Pour preuve, les innovations lancées par Lidl Italie (400 magasins et des ventes proches du milliard d'euros) : une école de formation, une carte de crédit low-cost (LSA n° 2012), une possible entrée sur le marché de la téléphonie... Dans un pays réputé difficile pour les grandes surfaces, « nous nous sommes toujours développés par croissance externe, rappelle Andrea Vai, administrateur délégué de la filiale italienne, avec des magasins de 1 000 à 1 200 m². Aucun autre discounter n'offre de telles surfaces ».

La France ne fait pas exception. Alors que le secteur du hard-discount a rencontré l'an dernier un sévère coup d'arrêt à une montée jusque-là spectaculaire, Lidl est le seul, avec Super U, à avoir gagné des parts de marché l'année dernière (0,4 point). D'ailleurs, à la question de savoir si le hard-discount est reparti à la hausse, un distributeur rétorque vivement : « Pas du tout ! C'est Lidl qui fait la croissance à lui tout seul. » Ses progressions au fil de l'année montrent à quel point ses performances ont été constantes (voir graphique).

56 ouvertures en 2007

Gaëlle Le Floch, en charge de la distribution chez TNS Worldpanel, rappelle les fondamentaux qui assurent le succès de l'enseigne : « Une croissance continue du parc de magasins et une communication insistante, orientée sur les prix. » Selon le Baromètre TNS Intelligence, l'enseigne a été, en 2007, le sixième investisseur publicitaire de la distribution, tous secteurs confondus. Côté expansion, l'Atlas LSA révèle que Lidl France a augmenté son parc de 56 unités en 2007, et sa surface de vente totale de plus de 40 000 m², pour atteindre 1 319 points de vente sur 906 000 m². Quant à l'entrée des marques nationales, il ne fait pas de doute, pour Gaëlle Le Floch, qu'elle apporte « un chiffre d'affaires additionnel ». D'abord au nombre d'une centaine, en 2006, ces marques sont de plus en plus présentes - près de 170 références, voire parfois plus. En Allemagne, la moyenne frise les 30 % de l'assortiment, et il n'est pas exclu que les magasins français atteignent un jour ce ratio.

Car, et la présence des marques dans la plupart des filiales étrangères du groupe l'atteste, Lidl semble avoir définitivement adopté le modèle mixte. Les marques nationales présentent, en effet, l'avantage déterminant d'attirer une clientèle nouvelle. « Elles permettent aussi de comparer les produits à marque propre, en termes de qualité comme de prix », ajoute Jonathan Gunz. « Lidl pratique, en outre, une politique prix très intelligente », analyse Alain Guinberteau. Le consultant d'A3Distrib s'apprête à diffuser une imposante compilation de comparaisons de prix entre Lidl et les enseignes généralistes. « Dans 80 % des cas, conclut-il, les prix des produits de marques nationales sont plus élevés chez Lidl que les mêmes références en promotion dans les hypers. » Sachant que les promos sont devenues quasi permanentes, Lidl fait le pari de ne pas concurrencer frontalement les Nutella et autres Coca-Cola. « Le consommateur s'y retrouve, estime Alain Guinberteau : il peut accepter de payer 0,30 E de plus sur la Danette et faire l'économie des 30 kilomètres pour aller jusqu'à l'hypermarché. »

La fin d'un dogme

On peut y voir aussi, comme le fait remarquer un observateur, un petit parfum de « politiquement correct ». « Pour les grandes marques, qui se sont vu reprocher d'entrer dans le hard-discount, c'est l'occasion de relever la tête en disant : " Voyez, nous sommes vendus plus cher dans le hard-discount que dans les autres circuits ! " Mais il est certain que les volumes atteints par Lidl lui donnent la même puissance d'achat que ses concurrents généralistes. » Pour Vincent Hamel, analyste chez Oppenheim, l'alternative reste cependant la règle : « Entre augmentation des volumes - trading up - ou souci des marges - trading down -, il faut choisir. Lidl choisit d'accroître sa fréquentation et son panier moyen, mais on peut se poser la question des marges, dès lors que la gestion de marques nationales remet en question le modèle logistique très industriel du hard-discount. » On sait que le débat a été animé au sein du groupe Casino sur l'introduction de marques nationales chez Leader Price. L'enseigne, malgré ses difficultés, y a, in fine, renoncé et, entre autres raisons, les implications logistiques ont, sans nul doute, pesé dans la décision. Lidl montre, au contraire, sa détermination à poursuivre l'expérience, convaincu que la maîtrise aussi rigoureuse que centralisée de ses flux doit lui permettre cette mue logistique. Qui signifierait la fin d'un autre dogme du discount.

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 2027

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous

 
Suivre LSA Suivre LSA sur facebook Suivre LSA sur Linked In Suivre LSA sur twitter RSS LSA