Maxi Simply, un soft- discount sophistiqué

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concept - En Italie, le groupe Auchan teste diverses formules de son enseigne Simply avec les Maxi et IperSimply. En réorientant le format vers un supermarché soft discount plus riche et sophistiqué.

À première vue, cela ressemble à un supermarché. Mais à y regarder de plus près, le magasin mêle les genres dans un savant équilibre entre discount et chic. Avec sa longue baie vitrée, son parking à vélos, ses espaces aérés et lumineux, le Maxi Simply de la très fréquentée avenue Corsica, à Milan, a un côté très « urbain contemporain ». Grand paquebot de 2 500 m2, il incarne une nouvelle déclinaison de l'enseigne des supermarchés Simply Market, lancée en 2005 par SMA (groupe Auchan), d'abord en Italie et en France. L'objectif étant, dans la péninsule, de compléter la gamme des formats. Le concept est toujours le même : un supermarché plus lisible et simplifié dans son assortiment, pratiquant les prix les plus bas, tout en offrant certains plus, tels les produits frais.

Prix bas et corniches dorées

Mais dans ce nouveau Maxi Simply, des modifications ont été portées. Ainsi, les promotions ne se cantonnent plus aux simples rabais. On propose aussi des formules avec « produits gratuits » plus attractives. Chaque « monde » est caractérisé par sa propre couleur (vert pour les légumes, rouge pour la viande, etc.) pour offrir une meilleure visualisation. Les couloirs sont spacieux et dégagés afin de favoriser la circulation... Et la flânerie ! Car dans sa version Maxi, le Simply se transforme en un magasin beaucoup plus sophistiqué, qui, tout en gardant le cap sur les prix bas, élargit son offre et ses services pour satisfaire des citadins plus aisés. « Nous nous sommes rendu compte que sur une surface plus grande, comme celle-ci de 2 500 m2, avec des assortiments trop allégés destinés à favoriser un prix plus avantageux mais offrant moins de choix, les ventes baissaient dans certaines catégories », explique le directeur, Leonardo Abbatangelo. Le magasin est donc passé de 12 000 à 15 000 références, et envisage d'en sélectionner encore un millier.

Sur un secteur important comme la gastronomie, un comptoir charcuterie avec service à la clientèle a été réintroduit et propose un assortiment de base enrichi. Ailleurs, des niches ont été installées. Elles mettent en valeur, dans des corniches dorées, des produits plus recherchés, telles des sélections spéciales de thé, de café, de chocolat ou encore d'huile d'olive. Mais aussi des bulbes de plante sélectionnés.

Surtout, de véritables « shops in shop » ont été intégrés au sein du supermarché ; des univers à part entière à la présentation plus soignée, volontairement « théâtralisée ». À l'image de la « cave à vins », éclairée par des spots et dont les étagères grises mettent en valeur les bouteilles dans un décor bordeaux. Un vendeur spécialisé est dédié à chacune de ces « îles ». Comme dans la parfumerie, aux tons vieux rose, ou dans l'espace consacré à la lingerie et aux sous-vêtements, couleur pêche, avec parquet et cabine d'essayage et une forte présence de marques. À l'entrée, la boulangerie fournit, avec ses deux fours, 25 sortes de pain, dont des baguettes à 0,34 E que s'arrachent les habitants du quartier.

Économiser à tout prix

Pour le reste, c'est la logique de la rationalisation qui prévaut, poussée à l'extrême. Ainsi, les traditionnelles cartes de fidélisation ont été supprimées. Trop cher. Le nombre de colis à préparer et à livrer est programmé avec précision. Ils sont déposés le long des couloirs après la fermeture, afin que le personnel n'ait plus qu'à le ranger sur les étagères le lendemain matin, avant l'ouverture. Tous les produits frais vendus par portions arrivent précoupés et emballés. « Notre personnel n'a plus qu'à étiqueter », note Leonardo Abbatangelo. En outre, pour diminuer l'attente lors du paiement, un gros effort a été consenti pour la mise en place de 4 caisses en self-service : durant un mois, les clients ont bénéficié d'une assistance spéciale. « Résultat : elles sont saturées ! Alors qu'on prévoyait de faire passer 20 % du chiffre d'affaires par ces caisses, on est arrivé à 40 %, se réjouit le directeur. Cela se traduit par quatre caissières en moins. »

Enfin, pour rentabiliser au maximum la présence du personnel, une méthode d'organisation du travail stricte a été mise au point. La présence aux caisses, en particulier, fait l'objet d'une programmation méticuleuse, réajustée chaque semaine. « En un trimestre, nous avons ainsi récupéré un millier d'heures de travail, conclut le directeur. La clé de la réussite, c'est d'utiliser le personnel au bon moment, au bon endroit. »

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Article extrait
du magazine N° 2020

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