Marchés

MDD les supers font plutôt mieux que les hypers

· Une perception positive, une identification forte · Les MDD de supermarchés recèlent un potentiel de séduction important · Mais elles doivent encore fidéliser leurs clients · A la veille du PLMA, qui se tiendra les 26 et 27 mai à Amsterdam, c'est l'enseignement du quatrième baromètre Institut Fournier-PHB Consultant/LSA

Les marques de distributeurs (MDD) affichent en supermarchés des performances souvent supérieures à celles qu'elles obtiennent en hypermarchés. Les consommateurs les achètent plus volontiers, sans doute parce qu'ils les identifient mieux, et ils se déclarent sensibles à leurs vertus fidélisatrices. Pour autant, ces atouts ne semblent pas reposer sur des politiques volontaristes de la part des enseignes, qui permettraient de créer une valeur spécifique fondée sur un territoire de marque. Et au final, les supermarchés paraissent en la matière souffrir des mêmes lacunes que les hypermarchés, c'est-à- dire de leur incapacité à doter leurs MDD d'un statut leur permettant de se différencier.

Des insuffisances que traduisent bien certaines hésitations, comme celle d'Auchan, qui avait décidé dans un premier temps d'installer la marque Sélection et Qualité Auchan dans le réseau des Atac, pour apparemment y réintroduire depuis quelque temps la MDD spécifique à Atac. Ou, autre exemple éloquent, l'aveu d'un responsable de la communication de Promodès qui, parlant des MDD Continent et Champion, déclarait l'an dernier à LSA : « Il s'agit en fait des mêmes produits, emballés différemment. » Une stratégie qui recoupe celle menée par les responsables de Carrefour, travaillant plusieurs gammes en commun avec ceux de Picard ou des Comptoirs modernes (Stoc).

Tel est l'enseignement majeur du baromètre MDD réalisé par l'Institut Fournier et PHB Consultant pour LSA. Nous avons choisi de consacrer la quatrième édition de cette enquête au seul secteur des supermarchés, alors qu'elle s'était attachée ces trois dernières années à analyser l'évolution en hypermarchés. Ce changement d'univers s'est imposé à plusieurs titres.

Un environnement porteur

Tout d'abord parce que les supermarchés bénéficient actuellement d'un contexte particulièrement favorable : alors qu'ils sont le théâtre d'un mouvement de concentration (rachat de PG par les Comptoirs modernes, reprise du britannique Catteau par Promodès, acquisition de Franprix-Leader Price par Casino), les gains de compétitivité qu'ils ont pu réaliser grâce à l'introduction des nouvelles technologies et à la massification des achats leur permettent désormais de lutter efficacement avec les très grandes surfaces sur le terrain des prix. Ils profitent également à plein du changement de comportement manifesté par les Français, dont le besoin de confiance se traduit par un retour vers les valeurs liées à la proximité.

Par ailleurs, comme les hypermarchés, les supermarchés portent une attention soutenue à leurs marques propres, dopées depuis l'entrée en vigueur de la loi Galland qui a limité la liberté commerciale des enseignes et s'est traduite par la montée conjoncturelle des prix des grandes marques au cours du premier trimestre 1997.

Les panels traduisent clairement cette montée en puissance : d'après le ConsoScan Distribution de Secodip, la part de marché des MDD, qui atteignait 18,8% en 1996 en hypermarchés et supermarchés, s'est hissée à 19,9% en 1997 (PGC et frais libre-service). Les progressions les plus spectaculaires s'observent en charcuterie LS (où les MDD passent de 24,4% à 28,9%), en surgelés (de 27,7% à 29,2%), en traiteur LS (de 16,7% à 18,1%), et en épicerie (de 17,7% à 19%).

Une évolution significative des parts de marché

Cet environnement porteur devrait en particulier favoriser les supermarchés. En effet, la performance d'une marque de distributeur est en principe inversement proportionnelle à la largeur de l'offre en magasin. Plus celle-ci est courte (ce qui est le cas en supermarchés), plus la MDD dispose de visibilité pour remplir sa mission : simplifier le choix du consommateur, l'aider en lui fournissant des repères (alors qu'en hyper la MDD a au contraire pour rôle d'élargir le choix). C'est en invoquant des raisons notamment liées au format des magasins que les spécialistes expliquent les performances obtenues par les MDD d'enseignes britanniques comme Tesco ou Safeway.

Sur le plan des chiffres, on constate que les supermarchés français ont effectivement capitalisé sur cette vague porteuse, dans la mesure où, contrairement à certains hypers, tous enregistrent une progression de la part de marché de leur MDD en 1997, comme le montre le graphique 1. Restait à savoir comment cette hausse se reflétait dans la perception du public. Le bilan apparaît à première vue positif : le baromètre 1998 souligne en effet que les MDD en supermarchés recueillent des jugements supérieurs à plusieurs égards à ceux portés sur les MDD d'hypermarchés. Rappelons que l'enquête porte exclusivement sur les marques identifiées comme appartenant à une enseigne, ce qui exclut les MDD d'Intermarché ou des gammes comme Reflets de France pourtant présentes chez Champion.

Peu de confusion avec les premiers prix

Bons connaisseurs de « leurs » magasins, les interviewés classent clairement les MDD en trois grandes catégories, recoupant assez fidèlement les stratégies des enseignes : l'axe qualité (Casino, Stoc, Match), l'axe prix (Atac, Super U, Champion), enfin, un concept à part, Leader Price. Ce dernier se singularise du fait de sa situation, à mi-chemin entre les marques de supermarchés et les « sans marques » de hard discount, mais également par sa cohérence et l'extrême clarté de son positionnement.

Sur le fond, on constate que les MDD sont mieux identifiées dans les supermarchés que dans les hypermarchés (graphique 2). Près de 70% des interviewés les perçoivent clairement comme des marques propres à l'enseigne (contre 58% à peine dans less hypermarchés selon le baromètre 1997). Du coup, seulement 21% les confondent avec des premiers prix alors qu'ils sont 29% à faire l'erreur en hypermarchés. Cette bonne perception tient sans doute pour partie au fait que l'offre de premiers prix est moins nettement mise en avant en supermarchés.

La fidélisation d'abord

Cette identification est confortée par un jugement assez équilibré sur les raisons qui amènent les enseignes à proposer des MDD : 20% des clients citent parmi les objectifs premiers des supermarchés la volonté de fidéliser les consommateurs (contre 14% en hypermarchés) et 19% y ajoutent l'intention de renforcer l'image de l'enseigne. Cet aspect lié à la fidélisation arrive pour la première fois en tête depuis quatre ans, à égalité avec « pour proposer des prix plus bas » et devant « pour améliorer les marges du magasin ». Ce changement de perception considérable exprime vraisemblablement un profond besoin de relation et de confiance de la part des clients. Une évolution qui devrait interpeller les distributeurs et les amener à se demander si la communication des MDD, souvent axée sur la promesse prix, continue à être adaptée à la demande de la clientèle.

Autre élément favorable, un client sur trois exprime le souhait de disposer de davantage de MDD (graphique 3), contre un sur quatre en hypermarchés. Interrogés sur leur réaction dans le cas où elles seraient supprimées, 32% font état de leur déception (seulement 24% en hypermarchés), une déception qui tient certes à de simples raisons liées à l'habitude et aux prix, mais qui s'explique aussi par des motifs plus positifs : 35% au total sont concrètement attachés à leur MDD, soit qu'ils en apprécient les produits (18%) soit qu'ils les estiment d'un bon rapport qualité-prix (17%).

Le poids de ces convictions se retrouve dans les taux d'achat déclarés, qui apparaissent sensiblement supérieurs en supermarchés (83% des interviewés affirmant en acheter) qu'en hypermarchés (77%).

Dotées d'un bon capital confiance et confrontées à de réelles attentes exprimées par leur clientèle, les MDD de supermarchés ne semblent pas cependant avoir réussi jusqu'à présent à exploiter ces atouts en construisant un territoire qui les distingue des marques propres d'hypermarchés. Au contraire, leur perception est souvent comparable à celle relevée en hypermarché dans le domaine de la qualité comme dans celui des prix (graphique 4).

Le fait est patent pour ce qui touche à la qualité, qui est considérée en supermarchés comme identique à celles des marques de fabricants par 76% des clients (72% en hypermarchés) ; elle est par contre jugée plus régulière en supermarchés, sans doute du fait d'un assortiment plus court et plus alimentaire. Dans le domaine des prix également, les scores obtenus par les MDD en supermarchés apparaissent très proches de ceux des hypermarchés : 75% des clients les estiment moins chères que les marques nationales contre 71% en hypermarchés ; et 41% continueraient cependant à les acheter au même prix que les marques de fabricants (contre 42%).

Les magasins doivent davantage s'impliquer

Comme dans les hypermarchés, la confiance, fortement liée à la qualité, reste la principale variable explicative de la performance d'une MDD. 78% des interviewés font autant confiance aux MDD qu'aux marques nationales en supermarchés (72% en hypermarchés). L'effet proximité dont le supermarché devrait en principe profiter à cet égard ne transparaît guère sur ce critère pourtant essentiel.

Du coup, les sondés considèrent, fort logiquement, que les magasins ne s'impliquent guère dans leurs marques propres (graphique 2). Pour 69%, les MDD sont simplement sélectionnées par le supermarché (68% en hypermarché) et seulement 5% pensent qu'il effectue un travail de conception. Il en ressort l'image plutôt négative d'enseignes venant simplement « faire leurs achats » parmi l'offre que leur proposent les fournisseurs, sans réelle recherche ni objectif de valorisation des gammes. Autre conséquence sans surprise, une majorité (45%) ne s'attend pas à ce que les magasins fassent des efforts de créativité particuliers sur leurs MDD (graphique 5). Une vision, là encore, négative, qui doit pourtant être tempérée par les demandes très concrètes exprimées par les 36% qui, eux, plaident pour un peu plus d'innovation et attendent des produits nouveaux, des assortiments plus variés et des emballages plus attrayants.

Ainsi, au-delà de la bonne opinion généralement suscitée par leurs MDD, les supermarchés n'arrivent guère à s'approprier ces marques de manière à en faire des outils de confiance et de fidélisation. Seuls 17% des interviewés (Leader Price inclus) affirment aller spécialement dans leur supermarché acheter des MDD, un score qui tombe à 10% hors Leader Price. Un peu mieux cependant que les 8% obtenus par les hypers en 1997. Et globalement, lorsqu'ils fréquentent leur magasin secondaire (un hypermarché), 81% achètent également des MDD et 70% en jugent la qualité tout à fait comparable à celle de leur supermarché principal contre seulement 9% qui la trouvent inférieure. Dans ce domaine, seul Casino semble avoir réussi à crédibiliser sa marque auprès de ses clients : près de 30% de ceux-ci considèrent celle du magasin concurrent comme moins bonne.

Créer un véritable territoire de marque

Au total, les MDD ne sont pas encore parvenues en supermarchés à être réellement proches de leur clientèle pour constituer autour d'elle « un noyau dur », moteur de croissance, pourtant indispensable pour exercer un effet d'entraînement et leur octroyer durablement une véritable identité de marque.

Faut-il incriminer la « légitimité économique » des MDD françaises qui, basée sur une culture du discount, positionne ces marques « comme aussi bonnes et moins chères » que les marques nationales, que l'on se trouve en supermarché ou en hypermarché ? Certains exemples prouvent pourtant que les enseignes ont les moyens de sortir de cette pensée unique. C'est en particulier ce qui ressort de la démarche exemplaire des supermarchés canadiens Loblaws, dont les produits President Choice (environ 40% des références) offrent une qualité supérieure à celle des autres marques, tout en étant vendus à un prix équivalent, grâce à al faiblesse des marges. Dotés d'une véritable personnalité de marque, ces articles sont également proposés dans d'autres points de vente que ceux de la chaîne.

En France, comment les consommateurs pourraient-ils faire preuve de plus d'enthousiasme à l'égard de ces MDD dont la conception répond davantage à des considérations de négociation commerciale qu'à un positionnement clair, dont les gammes sont souvent travaillées sans cohérence d'ensemble et dont le packaging se contente d'adopter des codes identiques à ceux des marques nationales ? Au point que l'on pourrait prêter à l'enseigne le simple objectif de vouloir faire acheter la MDD par erreur. De la réponse à cette question dépendra demain la légitimité des MDD et leur capacité à créer de la valeur.

Cette valeur se fonde en priorité sur la qualité de leurs relations avec les consommateurs et sur les liens de confiance qu'elles ont su établir avec eux dans leurs achats quotidiens. Le prix demeurera certes toujours un élément important du mix-produit, mais il ne suffit plus. A ce titre, l'analyse des performances de la marque Repère (Leclerc) sera instructive. Pour l'instant, les premiers résultats issus du baromètre 1998 réalisé dans les hypermarchés mettent en lumière une certaine confusion dans l'esprit des personnes interviewées, qui identifient fréquemment Repère comme un premier prix.

Le temps presse

La réflexion sur la mission assignée à la MDD doit encore être menée en supermarchés, là où la raison d'exister du magasin réside dans sa proximité, son choix plus réduit et sa capacité à rassurer le client dans ses achats au quotidien. La fourniture d'informations nutritionnelles, des engagements précis sur la qualité de la part de l'enseigne, une certaine créativité portant sur des produits banalisés où la MDD pourrait atteindre un niveau de qualité ou proposer des variétés plus larges que les marques nationales Autant de pistes de travail qui s'ouvrent aujourd'hui aux responsables. Nul doute qu'il en sera largement question au PLMA qui se tient les 26 et 27 mai à Amsterdam.

Leur examen approfondi apparaît d'autant plus nécessaire que les MDD, autrefois apanage des GMS, étendent leur influence chez un nombre croissant de concurrents. Tandis que Zara signe ses lignes de vêtements et que Virgin, après le cola, se lance dans la cosmétique, de nouveaux secteurs se mettent sur les rangs. C'est ainsi que la Banette devient une MDD dédiée au réseau boulangeries et débanalise la baguette. Et que, ironie de l'histoire, des officines de pharmacie se lancent à leur tour dans le créneau.

Autant dire que les supermarchés n'ont plus le temps de différer la réflexion, ne serait-ce qu'en raison des prochaines échéances monétaires : l'introduction de la monnaie unique en 2002 va vraisemblablement brouiller les points de repères des clients et modifier en particulier leur perception des écarts de prix entre les marques. Olivier Géradon de Vera, vice-président d'Iri Secodip, pronostiquait dans LSA (n° 1576) que « seules les marques fortes résisteront à l'avènement de l'euro ». Cet avertissement s'adresse aussi en priorité aux MDD. Créer une véritable identité de marque exige du temps. Faute d'être parties très tôt, les MDD vont à présent devoir courir très vite !
Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter