Metro Group voit le bout du tunnel

Après des années de doutes et de résultats en dents de scie, le géant allemand de la distribution, qui a fini par se séparer de ses magasins Real en dehors de l’Allemagne, a dû réinventer ses modèles (Cash & Carry et Media-Saturn), mais semble avoir retrouvé le chemin de la croissance.

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Metro Group voit le bout du tunnel
Le 6 mai 2015, Olaf Koch, PDG du groupe, en présentait les – enfin bons – résultats, à Berlin.

Des supermarchés Real à la dérive, le spécialiste de l’électronique Saturn incapable de contenir Amazon et contraint de quitter la France devant l’absence de résultat, un modèle cash and carry à réinventer car boudé par les consommateurs… Telle était la situation de Metro Group il y a encore trois ans. Avec un chiffre d’affaires qui avait fondu de plus 6% entre 2010 et l’exercice 2013-2014 et une rentabilité quasi nulle quand le groupe ne bouclait pas dans le rouge… « Nous étions arrivés dans une phase de maturité avec moins de croissance, a expliqué Olaf Koch, le PDG de Metro Group à l’occasion d’un analyst day qui s’est tenu mercredi 6 mai à Berlin. Il a fallu initier une nouvelle phase de croissance, réinventer notre modèle. » Et l’homme, qui a pris la tête du groupe en 2012, a réussi à faire bouger les lignes.

Les signaux sont au vert… 

  • Une accélération de la croissance organique du chiffre d’affaires au premier trimestre 2015 (+ 2,3%).
  • Un renouveau spectaculaire de Media-Saturn, qui a enregistré une croissance de 5,2%
  • Une stratégie sur le cash & carry (priorité aux professionnels, davantage d’indépendance pour les filiales) saluée par les analystes.

… Malgré quelques nuages

  • Des résultats nets toujours dans le rouge (- 394 M€) grevés par des dépréciations d’actifs chez Real.
  • Une exposition forte sur le marché russe qui traverse une crise actuellement.
  • Des ventes toujours en berne pour Cash & Carry en Europe de l’Ouest (- 3,8%), malgré la bonne tenue de la France.

Recentrage et modernisation

D’abord en se séparant des activités qui perdaient de l’argent. Comme les supermarchés Real en Europe centrale, par exemple, vendus à Auchan et ceux présents en Turquie. « En 2012 nous étions fiers d’être présents partout à l’international, se souvient-il. Mais quel est l’intérêt si on perd des parts de marché et qu’on recule de partout ? » Et la réalpolitique pour Metro a consisté à ne conserver que les Real d’Allemagne. Modernisés (développement du drive, du click and collect…) et rénovés (82 magasins refaits depuis mars 2014), les magasins Real veulent désormais se distinguer du hard-discount allemand en jouant la carte de la qualité (plus de sourcing local et 1 200 références bio). Résultat : dans les nouveaux magasins, la fréquentation – qui était en recul depuis des années – a crû de 3% et les ventes de 2%.

Mais chez Metro, le gros du business c’est l’activité cash and carry. Avec un chiffre d’affaires 2013-2014 de 30,5 milliards d’euros, le grossiste pèse près de la moitié des ventes totales du groupe. Une locomotive qui avançait, elle aussi, au ralenti depuis quelques années.

Chiffre d’affaires en recul sur des marchés européens en crise, détérioration des résultats, moins d’attractivité pour les clients… « En 2009, on s’est aperçus que quelque chose n’allait pas, explique Olaf Koch. Nous avons cherché la formule pour ­relancer le cash and carry et nous avons fini par la trouver : il fallait nous recentrer sur les professionnels, être les champions des indépendants [Les fameux « Horeca », hôtels, restaurants, cafés, NDLR]. Et pour cela, nous avons pris exemple sur la France. » Car dans l’Hexagone, Metro ne sert que les professionnels, à la différence d’autres pays comme la Belgique ou l’Allemagne, où la clientèle grand public représente quelque 40% de l’activité du groupe. Or, Metro a compris qu’on ne pouvait pas tout faire et servir tout le monde. Qu’il valait mieux adresser les professionnels avec un assortiment moins large en non-alimentaire, mais plus qualitatif dans l’alimentaire. C’est le cas de son magasin berlinois ouvert en 2006.

Dans ce Metro de 14 000 m² (sur le toit duquel, pour l’anecdote, on trouve… un terrain de foot pour les employés), l’assortiment en ­produits de bricolage a ainsi été réduit, mais les rayons alimentaires sont impressionnants : caves à vins très riche (on trouve notamment une large sélection de champagnes Dom Pérignon), large rayon poissons (pas toujours évident dans un pays qui fait partie des plus petits consommateurs d’Europe) ou encore grand assortiment de produits locaux (5 500 produits pour 45 fournisseurs). Le Metro nouvelle génération sacrifie le quantitatif pour le qualitatif. À la façon donc de la filiale française qui fournit nombre de restaurants étoilés et ce avec des services sur-mesure.

Des stratégies adaptées à chaque marché

Du côté de Metro France, on raconte ainsi qu’on n’hésite pas à faire livrer un homard en scooter à un chef trois-étoiles en plein coup de feu (véridique !). « La France est l’exemple à suivre, reconnaît Olaf Koch. C’est un marché mature sur lequel nous avons une forte part de marché sur les Horeca et un niveau élevé de rentabilité. » Un modèle à suivre, mais pas forcément à dupliquer dans tous les pays. Le groupe va ainsi donner davantage d’indépendance à ses filiales qui devront adapter leur stratégie en fonction de leur marché. « La vieille idée selon laquelle “le centre décide, les filiales exécutent” est dépassée », estime Olaf Koch.

Plus de services, plus de qualité, mais aussi plus de compétitivité prix. Très présent sur les marchés européens, Metro ne pouvait pas rester en dehors de la guerre des prix qui s’y déroule sous peine de se mettre hors-jeu. Ainsi, le groupe a investi 200 millions d’euros dans des réductions de prix en 2014, soit quelque 17% de ses investissements mondiaux.

Dernier grand pilier de Metro Group, le distributeur d’électrodomestique Media-Saturn va mieux, lui aussi. Cinq ans après son départ de France et après avoir souffert de la montée en puissance des pure players de l’internet (Amazon en tête), l’enseigne a su, comme Darty en France, surfer habilement sur le multicanal. Le groupe, qui est encore présent dans 15 pays et a réalisé sur l’exercice 2013-2014 un chiffre d’affaires de près de 21 milliards d’euros, a fortement développé son site internet (quasi inexistant il y a quelques années, il représente désormais 8% des ventes du groupe) et propose des services de click and collect dans ses différents points de vente. Surtout, il a modernisé ses magasins.

À l’image de son tout récent magasin du centre commercial Mall of Berlin, Saturn propose désormais une expérience client plus riche, avec des tablettes tactiles dans les rayons, qui donnent des informations sur les produits, une application de réalité augmentée qui fait apparaître un conseiller sur l’écran de son smartphone, ou encore des espaces dédiés aux sons (Sonos) et une large sélection de produits connectés dès l’entrée du magasin (smartphones, montres, drones, alarmes, détecteur de fumée…).

Des positionnements clarifiés

Bref, on est loin du vieux modèle Saturn qui s’enorgueillissait de sa présentation spartiate (des produits posés sur des palettes…) et n’avait qu’un seul credo : « ici, c’est moins cher qu’ailleurs. » « Nous avons fait évoluer notre stratégie du “every­day best price” car, avec internet, c’était intenable, reconnaît Wolfgang Kirsch, le directeur d’exploitation de Media-Saturn. En revanche, nous proposons aujourd’hui le meilleur prix avec le service associé. » Les magasins Saturn proposent ainsi des « smartbars » qui réparent les écrans de smartphones, transfèrent les données d’un ancien vers un nouveau modèle, ou encore proposent de personnaliser divers accessoires grâce à une imprimante sur objet. Le groupe, qui exploite deux enseignes (Saturn et Media-Markt), a d’ailleurs enfin clarifié le positionnement de chacune : Saturn est désormais plus technologique, quand Media-Markt est plus « fun et plaisir ».

Fort de toutes ces transformations, Metro Group voit désormais l’avenir avec plus de sérénité. Si tout n’est parfait, notamment en Russie où il pourrait pâtir de la crise que traverse le pays, le groupe a ainsi vu son chiffre d’affaires au premier trimestre 2015 croître de 0,3%, à 14,366 milliards d’euros, mais de 2,3% à périmètre constant (les magasins Real d’Europe centrale étaient encore dans le groupe au premier trimestre 2014). Chez Media-Saturn, le redressement est encore plus spectaculaire puisque, à magasins constants, les ventes de l’enseigne ont augmenté de 5,2%, contre + 3,8% au trimestre précédent. Du jamais vu pour un premier trimestre d’ordinaire faible sur ces marchés de l’électrodomestique. À l’heure où l’on parle de plus en plus de reprise en Europe, Metro semble avoir déjà pris le train en marche.

les chiffres

Metro Group en chiffres 

  • 63 milliards d’euros : le chiffre d’affaires du groupe sur l’exercice 2013-2014, ce qui en fait le 7e distributeur alimentaire mondial et le 4e en Europe

Hier

  • - 6,4% : l’évolution du chiffre d’affaires du groupe Metro entre 2010 (67,3 Mrds €) et l’exercice 2013/2014 (63 Mrds €)
  • 0,2% : la part du bénéfice sur le chiffre d’affaires en 2013-2014 (127 M€), après des pertes de 35 M€ en 2012-2013
  • 91 : le nombre d’hypermarchés Real vendus par Metro à Auchan en Europe de l’Est

Aujourd’hui

  • + 2,3% : la croissance organique du chiffre d’affaires du groupe Metro au premier trimestre 2015
  • + 5,2 : la croissance du chiffre d’affaires de Media-Saturn au premier trimestre 2015
  • + 2% : l’évolution des ventes dans les magasins Real rénovés

Metro Cash & Carry

  • 30,5 Mrds€ : le chiffre d’affaires 2013-2014
  • + 1,1% : la croissance au 2e trimestre 2015

Media-Saturn

  • 21 Mrds€ : le chiffre d’affaires 2013-2014,
  • + 5,2% : la croissance au 2e trimestre 2015

Real

  • 8,4 Mrds€ : le chiffre d’affaires 2013-2014
  • - 3,8% (- 0,7% à périmètre comparable en Allemagne)  : la croissance au 2e trimestre 2015

Source : Metro Group

 

La France, élève modèle du groupe

« La France est l’exemple à suivre pour nous. » On entend rarement ça en économie, surtout dans la bouche d’un Allemand… C’est pourtant l’avis d’Olaf Koch, le PDG de Metro Group. Il parle évidemment de la stratégie de sa filiale française et non de la politique économique du gouvernement… En optant pour un positionnement 100% professionnels, en multipliant les formats de magasins (notamment les « petits » de 3 000 m², comme le parisien de Bercy, photos ci-dessus) et en privilégiant la qualité et le service sur mesure, notamment en direction des grands chefs étoilés, la France, qui compte 93 magasins Metro, serait, selon le PDG, la filiale la plus rentable dans les pays matures. Un modèle que le groupe tente de mettre en place progressivement en Allemagne.

les enseignes de Metro Group

Media-Saturn

Moins de discount, plus de services

La filiale électrodomestique du groupe allemand signe un retour tonitruant. Cinq ans après son départ de France, Media-Saturn, qui était fortement concurrencé par les pure players du web sur son marché domestique, est de retour. Les ingrédients du renouveau ? Un positionnement plus clair de ses deux enseignes (Mediamarkt, davantage loisirs, et Saturn, plus techno), des magasins plus agréables qui jouent la carte du service (« smartbar », écrans tactiles dans chaque rayon…) et la fin du positionnement discount difficilement tenable face aux pure players…

 

Metro Cash & Carry

Un positionnement plus « pro »et des filiales plus indépendantes

Servir les professionnels de la restauration et le grand public. Un positionnement (en dehors de la France) difficile à tenir pour Metro Cash & Carry. En ouvrant des magasins plus petits dédiés aux pros de la restauration (les « Eco » de 3 000 m²), en réduisant l’assortiment non-alimentaire, en élargissant son offre alimentaire (qualité, bio, local…), Metro vise les Horeca (hôtels, restaurants, cafés), soit 60% de ses clients en Allemagne. Surtout, le groupe compte accorder plus d’indépendance aux filiales qui devront adapter leur stratégie aux marchés locaux.

 

Real

Le parc réduit à l’Allemagne et les magasins modernisés

C’était le gravillon dans la chaussure de Metro. Mais le groupe a tranché dans le vif en ne conservant que les hypers et supermarchés allemands. Le tout assorti d’une politique de modernisation des magasins (82 refaits depuis un an), d’un développement du drive, tout en mettant davantage en avant les produits de qualité (sourcing local, 1 200 références de bio…). Résultat : le parc refait enregistre des ventes en hausse de 2%.

 

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