Metro-Makro : mode d'emploi d'une fusion

Comment unifier deux réseaux complémentaires mais complexes. Metro, le leader mondial du cash and carry, se marie avec son « cousin germain » Makro, en mettant en place cinq pôles régionaux.

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Réunir deux groupes qui sont en fait depuis leur origine cousins germains. Telle est la tâche à laquelle se sont attelés, depuis décembre dernier, les dirigeants de Metro après avoir mis 16,3 milliards de marks sur la table pour s'adjuger les 197 cash and carry du Hollandais Makro avec lequel il s'était jusqu'alors partagé l'Europe, dans une sorte de Yalta du commerce ! Cette opération est à la mesure de ce conglomérat pluriel, numéro un mondial du cash and carry. Depuis qu'il s'est diversifié en 1996 dans les grands magasins, le bricolage, les hypermarchés, etc., en reprenant Kaufhof et Asko, le groupe fondé en 1964 par Otto Besheim a tellement grossi qu'une clarification de ses structures s'imposait. Contrairement à Wal-Mart ou Carrefour, Metro est une galaxie de métiers. Détenu à 55,1% par Metro Vermogensverwaltung et à 8,2% par SHV-Makro, Metro AG est désormais coté en Bourse et doit rendre des comptes aux petits porteurs et aux analystes financiers. Lesquels trouvaient déroutants les arcanes du groupe.
 

Intégrer tous les cadres

Sous la houlette vigilante d'Erwin Conradi, gérant de la holding de tête, Metro AG a donc commencé à moderniser ses structures dans le cash and carry. Elle vient de se doter d'une nouvelle organisation par grandes zones géographiques destinée à marier ses entrepôts Metro-Makro tout en musclant leur siège de Düsseldorf. Désormais, Bernd Botte, ex-patron du cash and carry en Suisse, chapeaute l'ensemble des 271 cash and carry dans les 18 pays où le groupe est présent.

Les nouvelles structures sont plus transparentes et doivent permettre aux patrons de zones d'être proches du terrain. Loin d'imposer leur loi, les dirigeants de Metro ont veillé au contraire à intégrer les cadres de Makro, qui faisaient en quelque sorte déjà partie de la grande famille du cash and carry. Ceux-ci trouvent parfaitement leur place dans le nouvel organigramme, comme en témoigne la nomination de Théo de Raad,ex-patron de Makro, au board de Metro AG. De même, Gerardus Van der Putten, à qui Makro devait son succès en Pologne, a-t-il désormais la responsabilité de tout le pôle Europe de l'Est (voir schéma). De son côté, Francis Dufossé, qui dirigeait Metro France (62 magasins et 15,9 milliards de francs de chiffre d'affaires), est patron depuis le 1er octobre de la zone Sud. Phénomène significatif, un poste de directeur du marketing « monde » a été crée et attribué à Jean-Marc Givert.

« Nous avons regroupé les pays en fonction de leur proximité culturelle, à l'exception de la Grèce, qui se trouve rattachée à la zone Nord », souligne Francis Dufossé. De même, la Chine est en soit une « région ». C'est une première dans l'histoire respective des deux groupes. Ils s'y sont implantés chacun de leur côté. Normal pour ce gigantesque marché de 2 milliards d'habitants.

« Notre métier est celui de grossiste. Nous nous adressons à une clientèle particulière de professionnels. Dans cette activité, il n'existe pas de panels, pas d'études de marché. Nous devons être le meilleur partout où nous sommes implantés en tenant compte des particularités de chaque pays », explique Francis Dufossé. « La meilleure façon de fidéliser un professionnel, c'est de bien comprendre son métier », affirme-t-il. Or, il n'y a pas grand-chose de commun entre la France, où la clientèle des restaurateurs est importante, gastronomie oblige, et le Maroc, caractérisé par l'importance des bazars de plein air.
 

Responsabiliser les équipes locales

« Le nouvel organigramme se veut avant tout une réforme de la structure de management », précise Francis Dufossé. Elle vise à responsabiliser les équipes locales. Et non à faire jouer des synergies à l'achat ou sur la logistique. Il n'est pas question non plus d'unifier les réseaux sur le même modèle ou d'exporter des concepts comme celui développé en France sur 3 000-4 000 m2. « Notre objectif est avant tout de créer du chiffre d'affaires dans les magasins existants et de développer des prestations de services. » Car, même sur une niche mondiale comme le cash and carry, il faut parvenir à retenir les clients. Avec une organisation plus claire et plus proche du terrain, Metro, qui se retrouve face à un concurrent de poids en Allemagne, l'Américain Wal-Mart, compte bien y parvenir.

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Article extrait
du magazine N° 1604

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