Monoprix Le retour en force

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La vieille dame des magasins populaires ne mérite plus son nom. D'une année sur l'autre, elle affiche des performances en hausse et continue à engranger les fruits de la fusion avec Prisunic. La filiale des Galeries Lafayette travaille toujours à enrichir son offre de marques propres, à moderniser ses magasins et à affiner ses services. Et prévoit même des ouvertures à l'étranger.

Saint-Germain-des-Prés au coeur de Paris. 2 050 m2, 30 millions de francs d'investissement (4,57 MEUR), quinze mois de travaux. C'est le chantier le plus lourd de l'année engagé par Monoprix pour rénover un magasin, mais aussi le symbole de son renouveau. L'enseigne déploie sur deux niveaux tout son savoir-faire : une valorisation poussée des marques propres, un équilibre entre l'alimentaire et le non-alimentaire, des services en pointe avec, notamment le M Café. Ce dernier constitue un concept de restauration très abouti. Et ce « Citymarché star », pour reprendre le jargon maison, devrait réaliser en année pleine 200 MF de chiffre d'affaires (30,50 M EUR).

Cure de jouvence

La vieille chaîne de magasins populaires créée avant la Seconde Guerre mondiale, qui s'est mariée le 10 octobre 1997 avec son concurrent de toujours, Prisunic, a entamé depuis bientôt trois ans une cure de jouvence. Et celle-ci porte ses fruits. Les chiffres du groupe Galeries Lafayette publiés ce 6 avril parlent d'eux-mêmes. En 1999, le résultat net de sa filiale a progressé de 36,6 %, à 228 millions de francs (34,7 M EUR) pour un chiffre d'affaires de 21,1 Mrds F (3,2 Mrds EUR). Une performance (presque) comparable à celle de l'année 1998, durant laquelle le groupe avait battu des records avec un bond de 51,7 % de son résultat net (167 M F - 25,4 M EUR). Dans le même temps, Monoprix a gagné du terrain : selon Secodip, sa part de marché sur l'alimentaire en 1999 est de 2,1%, contre 1,9 % en 1998. Philippe Houzé, président du groupe, peut se frotter les mains. Non seulement la « vieille dame » est devenue plus rentable, mais elle a réussi à se forger une identité plus moderne sur le créneau du supermarché qualitatif de centre-ville.

La reprise de la consommation a bien sûr joué en faveur de Monoprix. De même que la loi Galland, qui a gommé l'écart de prix entre les enseignes sur les marques nationales. Si le groupe récolte les fruits du mariage entre deux cultures, celle de Monoprix et celle de Prisunic, dont les troupes ont été réunies dans le nouveau siège de Pont-de-Sèvres, il tire aussi profit de son affiliation, bien antérieure à la fusion, à la centrale d'achats de Casino (qui détient 21 % du capital depuis 1997). Ce que reconnaît Jacques Michault, directeur des achats alimentaire de Monoprix. « Nous n'avons jamais fait de l'achat volume, mais la fusion nous a permis d'améliorer la productivité globale des achats en accédant à de meilleures conditions générales. »

En renforçant les achats, Primo - pour Pri(sunic) et Mo(noprix) - a permis aux assortiments de gagner en cohérence. « Nous en avons profité pour reconstruire une offre plus pertinente en prenant le meilleur des deux », confirme Christian Pimont. Traduction : l'enseigne a gardé le savoir-faire de Monoprix sur l'alimentation et les marques propres et les compétences de Prisunic pour le textile et le bazar. C'est bien sur ce plan-là qu'a eu lieu la révolution qui n'est pas terminée. Monoprix Gourmet, Monoprix Bio, GaultMillau pour l'alimentaire ; Derby, Bout'Chou ou Autre Ton, côté textile : avec cette kyrielle de marques propres, Monoprix s'était montré précurseur. Pourtant, les MDD ne représentent que 16 % de part de marché pour les produits de grande consommation hors textile et 19 % pour l'alimentaire seul. Mais Monoprix travaille à rattraper ce retard. En 1999, 250 nouveaux produits, dont 55 au total pour la nouvelle gamme Monoprix Exotique, ont renforcé les linéaires. Cette année, 180 autres seront référencés. En 2000, le pourcentage de marques propres passera à 21 % et devrait atteindre 25% à moyen terme.

Avec les marques propres, Monoprix veut également rééquilibrer son propre assortiment par rapport aux marques nationales. Car la loi Galland, en favorisant ces dernières, a rendu l'enseigne encore plus tributaire des grandes signatures. Si les hypermarchés relancent la guerre des prix comme Leclerc ou Carrefour semblent en avoir l'intention, Monoprix aura du mal à suivre. Car l'enseigne doit supporter des coûts d'approvisionnement (liés à ses emplacements de centre-ville) bien plus lourds que ses concurrents de la périphérie. Entre le Monoprix d'Aix-en-Provence et celui de Reims, le différentiel de prix est de 3 %, tout simplement parce que, dans la capitale champenoise, l'enseigne a dû ouvrir un entrepôt à l'extérieur de la ville pour respecter les contraintes de livraison.

Le développement des marques propres permet en outre à Monoprix d'améliorer son positionnement prix. Réputée chère, l'enseigne a déjà fait des progrès. Partant de loin avec un indice moyen de prix de 110 pour Prisunic (par rapport à une moyenne nationale de 100) et de 106 pour Monoprix au moment de la fusion, le nouveau Monoprix affiche aujourd'hui une moyenne des prix de 105. « Philippe Houzé a fait beaucoup d'efforts pour aligner les tarifs de Monoprix sur ceux des autres supermarchés », remarque Marc Pazoumian, délégué général de Procos, association de défense du centre-ville. L'enseigne a multiplié les opérations de baisse des prix sur 1 000 produits, comme ce fut le cas l'an dernier. Pour cela, elle a aussi demandé des efforts à ses fournisseurs, via des opérations de trade-marketing

Une véritable image de marque en textile

Dans le non-alimentaire (textile, parfumerie, linge de maison), qui pèse 35 % en moyenne du chiffre d'affaires d'un magasin, Monoprix a su, là aussi, prendre des initiatives sur le plan marketing qui lui permettent de résister, « avec ses moyens », à des grands noms comme Zara ou Hennes & Mauritz dans le textile. En faisant appel à des créateurs aussi connus que Irena Gregori ou Lolita Lempicka, Monoprix (100 % de marques propres dans le textile) s'est dotée d'une véritable image de marque. L'enseigne a créé un département de sous-traitance qui a permis d'améliorer la qualité de la fabrication. « Aujourd'hui, une part très importante de nos collections passe par là et dégage une meilleure marge », explique Jo Bueters, directrice des achats non alimentaires du groupe. Résultat : sur les quatre dernières années, le chiffre d'affaires du prêt-à-porter féminin a augmenté de 15% par an à périmètre comparable. Cette politique qualitative correspond bien à la clientèle de l'enseigne, composée pour un tiers chacun de couples biactifs, de monoménages et de seniors.

Pour plaire à ces citadins aisés et exigeants, Monoprix n'a pas lésiné sur les moyens. Selon Jean-Pierre Gouby, directeur commercial des ventes, « 1,5 milliard de francs (0,23 Mrd EUR) d'investissements sur trois ans, de 1999 à 2001, seront consacrés aux 308 magasins du parc », qui se distinguent par leur hétérogénéité (les surfaces varient de 1 000 à 2 500 m2). Au total, ce sont encore 60 magasins Prisunic qui passeront sous la bannière Monoprix et 30 en 2001. À l'avenir, le groupe veut accroître les synergies entre les différents secteurs, sur le modèle de la récente opération « Coloris spécifiques » rapprochant le maquillage Gemey et le prêt-à-porter de la même couleur. « Il s'agit d'organiser le magasin en univers de besoins de consommation et non par typologies de produits », précise-t-on au siège. Ce chantier-là ne fait que commencer.

Enfin, et c'est essentiel pour une enseigne de proximité dont les clients passent fréquemment trois fois par jour pour faire des achats, Monoprix affirme haut et fort sa volonté de mettre l'accent sur les services. L'enseigne a multiplié les expériences ces derniers mois. La plus marquante est la restauration avec le M Café dans le magasin parisien de Saint-Germain-des-Prés. « C'est l'aboutissement de tout ce que nous pouvons faire dans ce domaine depuis quelques années », estime Jean-Pierre Gouby. Sans délaisser les cafétérias traditionnelles en cours de rénovation, le groupe s'apprête également à généraliser le concept de restauration rapide testé depuis 1999 au magasin de Boulogne, en région parisienne.

De nouveaux services

Autre axe de développement des services : l'espace « Ville facile » (90 m2) lancé le 7 octobre dernier dans le magasin laboratoire Inno-Montparnasse à Paris. Ce nouveau concept permet aux clients d'acheter des billets de train, de réserver un spectacle ou de trouver une baby-sitter. Une innovation que le groupe étendra à une quarantaine de magasins d'ici à deux ans.

Au final, si Philippe Houzé et Christian Pimont ont su redonner du tonus à l'enseigne, il leur reste trois axes à consolider. Premièrement : les ratios financiers. De 0,7 % en 1995, le rapport résultat d'exploitation sur chiffre d'affaires est passé à 2,4 % en 1999. Un sacré chemin. Mais Philippe Houzé n'a pas encore atteint les objectifs qu'il s'était fixés, à savoir 3 % de résultat d'exploitation en 2000.

Deuxième axe : le commerce en ligne. L'enseigne est pour l'instant étrangement absente de ce nouveau créneau, si l'on exclut Télémarket, le plus ancien service de courses à domicile, qui appartient au même groupe Enfin, Monoprix garde une dimension désespérément franco-française. Cette année, le groupe devrait prendre un tournant. Après l'ouverture d'un magasin de 5 000 m2 à Beyrouth en 1998, il a mis à son programme la Tunisie, le Maroc, la Pologne et l'île Maurice. Avoir redonné du tonus à l'enseigne donne apparemment des ailes aux équipes de Monoprix.
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Article extrait
du magazine N° 1671

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