Mr. Bricolage reprend en main son réseau intégré

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L'enseigne tire la sonnette d'alarme sur la rentabilité de son réseau intégré et, dans une moindre mesure, de son métier de grossiste. Ces difficultés justifient le lancement d'un plan de redressement.

Le réseau intégré de Mr. Bricolage a-t-il grandi trop vite ? La concentra-tion des efforts sur l'inté-gration du groupe Tabur au niveau de la centrale a-t-elle dé- tourné l'attention du groupe de ses points de vente ? Le fait est que si l'activité de la centrale Mr. Bricolage affiche une santé de fer sur le premier semestre (le résultat est en hausse de 39,3 %, à 13,3 millions d'euros), les magasins intégrés patinent. À 5,6 millions d'euros, le résultat d'exploitation s'ef- fondre de plus de 33 %. Et le groupe ne prévoit pas d'amélioration notable d'ici à la fin de l'année, puisque le résultat net part du groupe avant survaleurs est annoncé « en repli d'au moins 5 % ». Hervé Courvoisier, directeur général, ne cache pas sa déception, expliquant une grande partie de ce recul par « une mauvaise évaluation du temps nécessaire à la reconfiguration du réseau ».

Un problème de timing peut-être lié au manque d'expérience du groupe à gérer un parc qui a bondi de 32 à 82 points de vente en deux ans. Le premier chantier annoncé par Hervé Courvoisier vise donc à accélérer la restructuration de ce réseau. En 2004 et en 2005, 31 points de vente vont présenter un nouveau visage, dont 13 passages au concept Au coeur de la maison. Le tout pour un investissement de près de 11 millions d'euros. « Étant donné les excellents résultats enregistrés sur les premiers magasins passés à ce concept, et en améliorant le timing de ces " remodelings ", nous sommes confiants sur les résultats de ce programme », assure le directeur général. Ce succès a incité le groupement à définir un autre concept pour les magasins de moins de 2 000 m2, dénommé Au coeur des métiers, dont la première implantation verra le jour à Andorre en novembre 2004.

Mais le problème de rentabilité du réseau intégré se situe aussi dans l'efficacité commerciale des points de vente. « Après avoir homogénéisé la culture d'entreprise sur tout le réseau, il faut redonner une dynamique au personnel », explique Maurice Vax, président de l'enseigne. D'où la décision de créer six directions régionales, dont la mission est de se rapprocher du marché local et de faire passer plus vite les décisions prises en centrale.

Rationaliser le négoce

Parallèlement, l'entreprise va se pencher sur l'activité négoce héritée du groupe Tabur. La partie de services au réseau Catena semble satisfaisante. Elle représente 52 % des ventes de cette activité et progresse de 5 %. En revanche, les ventes aux réseaux tiers chutent : - 13 % pour les grandes surfaces alimentaires, et - 7 % pour les magasins traditionnels indépendants. Pour y remédier, l'entreprise va regrouper tous ses clients de la grande distribution alimentaire sur un seul centre logistique, et compte mettre en place une « structure de ralliement des commerçants indépendants ».

De nombreux chantiers (dix au total) qui font garder l'espoir à l'enseigne, implantée dans un marché du bricolage toujours très porteur. « Si le marché global se contente d'une augmentation de 2,5 % à 2,8 % en 2004, le réseau total sous enseigne devrait accroître ses ventes de 7,2 % pour atteindre 1,59 milliard d'euros », assure Hervé Courvoisier.

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Article extrait
du magazine N° 1876

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