MULTINATIONALES : Des partenariats à maîtriser

Partir à la conquête de nouveaux marchés, développer de nouvelles technologies, tout cela coûte cher. Les multinationales cherchent à alléger leurs charges en nouant des partenariats, comme viennent de le faire Coca-Cola et Procter & Gamble ou Vivendi Universal et Sony. Des solutions séduisantes sur le papier mais difficiles à mettre en oeuvre.

En moins de quarante-huit heures, quatre multinationales, parmi les plus puissantes de la planète, ont annoncé leur rapprochement. Coca-Cola et Procter & Gamble ont été les premiers à créer la surprise, le 21 février, avec la déclaration de naissance d'une société commune, centrée sur les snacks salés et les boissons à base de fruits. Dès le lendemain, deux autres mastodondes leur emboîtaient le pas : Vivendi Universal et Sony, qui revendiquent respectivement les places de numéro un et deux mondiaux de l'édition musicale.

Ces deux annonces ont créé un véritable électrochoc. Au point de faire oublier que de tels rapprochements sont aujourd'hui monnaie courante. Début février, Danone et Johnson & Johnson signaient un accord dans les cosmétiques. Un mois plus tôt, c'était Sega et Pace Micro Technology qui faisaient parler d'eux, en associant leur savoir-faire dans la mise au point de décodeurs pour téléviseurs numériques. Plus loin dans le temps, le très pugnace patron de Microsoft, Bill Gates lui-même, faisait fièrement part de son alliance avec Ericsson, alors numéro trois mondial de la téléphonie mobile (fin 1999).

Seuls, ces groupes constituaient déjà de redoutables adversaires pour leurs concurrents. Ensemble, ils aspirent à devenir encore plus puissants ! Le joint-venture créé par Coca-Cola et Procter comptera 15 sites de production, 6 000 employés et devrait, selon les deux directions, « générer un chiffre d'affaires supérieur à 4,4 Mrds EUR dès sa première année d'existence, puis 5,5 Mrds dans les deux ans à venir ». À titre de comparaison, c'est pratiquement deux fois le chiffre d'affaires de Carlsberg (3,08 Mrds EUR), pourtant sixième brasseur mondial Et dix fois celui d'Orangina-Pampryl (427 M EUR en 2000), numéro cinq mondial des boissons sans alcool !

Ces chiffres ont beau être impressionnants, il serait simpliste d'imaginer que les multinationales n'auraient qu'à s'allier pour se partager le monde. Ce type d'accords peut aussi révéler certains de leurs points faibles. Sans l'appui de Masterfoods, avec qui elle vient de signer un accord de distribution, l'entreprise catalane Chupa Chups (confiserie) pourrait-elle espérer inonder le marché nord-américain et réussir à y faire passer ses ventes « de 36 M EUR aujourd'hui à 103 M EUR en 2002 » ? Malgré ses 6 millions de consoles Dreamcast vendues dans le monde, le japonais Sega a dû se résoudre à jeter l'éponge (LSA n° 1708) face aux PlayStation 1 et 2 de Sony. L'accord récemment passé avec le britannique Pace Micro Technology lui permet de rester sur le marché de la console par voie détournée, puisque l'appareil que s'apprêtent à développer les deux partenaires fera à la fois office de décodeur pour la télévision numérique et de console de jeux.

Un parcours semé d'embûches

À la société de Bourse Wargny, on confirme : « Dans le cas de Procter et Coca-Cola, chacun aide l'autre. Le premier voyait ses ventes de biscuits et de jus de fruits décliner. Le rapprochement permet au second d'élargir son portefeuille de marques à moindre coûts. » Sur un marché aussi mature que l'agroalimentaire, où la croissance ne dépasse guère les 2-3 % par an, il reste surtout des niches. Pour se développer, les multinationales de l'alimentaire ont le choix entre racheter des sociétés, en prenant le risque de payer très cher, et donc d'attendre plusieurs années avant les premiers retours sur investissement (Unilever a payé Bestfoods 36 fois ses bénéfices et 3 fois son chiffre d'affaires !). Ou de s'allier, en créant une nouvelle entreprise à parité égale, comme viennent de le faire Procter & Gamble et Coca-Cola justement.

Toutes les alliances ne se traduisent pas par la création d'un joint-venture. Simple accord de licence ou de distribution, mise en commun d'un seul et même centre de recherche et développement, fusion des forces de vente Tous les moyens sont bons pour alléger les charges. Le secteur de l'automobile a été parmi les premiers à montrer la voie. Et pour cause, les investissements y sont colossaux : plusieurs milliards d'euros chaque année juste pour maintenir les chaînes de production en état. La création d'un joint-venture à 50-50 entre le constructeur américain Ford et son compatriote Navistar en est la plus récente illustration, avec, à la clé, la production d'un châssis commun pour des camions de gamme moyenne.

« Les partenariats ne sont pas sans risques, rappelle Brice Auckenthaler, coprésident du cabinet d'étude spécialisé dans l'innovation, eXperts. Les constructeurs Honda et Rover ont longtemps été alliés, jusqu'au jour où Honda a décidé de changer de fusil d'épaule, et s'est tourné vers BMW » En collaborant, les entreprises sont logiquement amenées à dévoiler au moins une partie de leurs méthodes de travail, de leur organisation, de leurs projets. Aucune d'elles n'est à l'abri de voir un jour passer ces précieuses informations à la concurrence.

Les risques ne s'arrêtent pas là. Incompatibilités d'humeur, liées à des cultures d'entreprises différentes ; divergence des partenaires sur la perception du marché ; lutte de pouvoir entre les équipes. Selon des sources bien informées, les discussions entamées début 2000 entre les deux rivaux mondiaux Danone et Yakult en vue d'une alliance sur le marché des laits fermentés n'y auraient pas survécu. Sous le couvert de l'anonymat, un autre professionnel lâche : « L'alliance Coca-Cola-Procter ? Je n'y crois pas une seule seconde Chez Coca, on n'est pas habitué à partager le pouvoir. Tous les joint-ventures qu'ils ont montés ces dix dernières années ont donné lieu à des conflits stériles entre les équipes pour savoir qui mènerait la barque. »

Sur le papier, le rapprochement Procter & Gamble-Coca-Cola est pourtant séduisant. « Coca-Cola maîtrise totalement, et partout dans le monde, la distribution " capillaire " des produits, celle qui les met à portée de main des consommateurs, qu'il s'agisse de distribution automatique ou de mini-points de vente, insiste le patron du cabinet conseil OCC, Philippe Kaas. À terme, le développement des ventes ne dépendra pas tant des produits que de la capacité de réponse des entreprises à la consommation ambulatoire. » Au-delà de ses marques, Minute Maid, Hi-C et Sonfil, Coca-Cola dispose d'une expertise reconnue en matière de marketing. De son côté, Procter possède un puissant pôle de recherche et de développement. Jean-Noël Kapferer, professeur à HEC, a inventé un terme pour résumer tout cela : la « co-opétition » (contraction de collaboration-compétition) : « Internet a favorisé cet état d'esprit, avec tous les sites sur lesquels les marques se retrouvent. » En enterrant la hache de guerre, les directions de Procter & Gamble et de Coca-Cola espèrent ainsi dégager, d'ici à 2005, des synergies d'un montant de 206 M EUR avant impôts. La réduction des dépenses administratives, des coûts de logistique et de distribution, la rationalisation de l'outil industriel devraient également leur permettre d'économiser plus de 50 M EUR supplémentaires.

Ces chiffres donnent le tournis. Mais ils n'expliquent pas tout. Vivendi Universal et Sony ont beau être complémentaires - aussi bien au niveau des contenus (catalogue) que des contenants (portails internet, technologie MP3) -, il est évident que leur alliance a aussi - et surtout ? - été motivée par la montée en puissance de l'allemand Bertelsmann, numéro trois mondial de la communication et de sa filiale musicale, BMG.

Avec le rachat de Napster, un site de téléchargement de musique en ligne qui défraye la chronique en proposant aux internautes de mettre gratuitement en commun leurs fichiers musicaux au format MP3, Bertelsmann, également en négociation pour la reprise de son concurrent EMI, a pris une sérieuse option sur l'avenir et la distribution de musique en ligne : un marché qui pourrait représenter jusqu'à 9,45 Mrds EUR d'ici à quatre ans selon le cabinet d'étude américain Jupiter. Une réaction s'imposait.

De son côté, Coca-Cola a connu en 2000 une croissance relativement décevante (4 %). Alors que PespiCo, son ennemie héréditaire, annonçait un résultat record de 2,20 Mrds EUR de bénéfices pour un chiffre d'affaires de 21 Mrds EUR ! La pression est montée d'un cran, avec le rachat de Quaker Oats - tombé dans l'escarcelle de Pepsi-Co justement -, une pépite qui aurait permis à Coca de faire une entrée en force sur le marché des boissons énergétiques (Gatorade) et des céréales.

La situation de Procter & Gamble n'est guère plus confortable. L'agroalimentaire n'est que le quatrième métier (12 % du CA) du géant des produits de grande consommation, derrière les produits papier (30 % du CA), l'entretien de la maison (30 %) et l'hygiène-beauté (19 %). Difficile, dans ces conditions, de rivaliser à armes également avec des groupes comme Danone ou Nestlé, même lorsque l'on s'appelle Procter & Gamble. Des rumeurs courent déjà. Procter & Gamble, en s'alliant avec Coca-Cola, adopte une stratégie en totale rupture avec la politique de recentrage de ses concurrents directes, comme Unilever, L'Oréal ou Beirsdorff. À moins qu'il ne s'agisse que d'une étape Un professionnel s'interroge : « Qui dit que Procter & Gamble ne cherche pas à valoriser Sunny Delight et Pringles, pour ensuite les vendre à bon prix et sortir ainsi de l'alimentaire ? » La question est posée. Et apporte de l'eau au moulin à ceux qui pensent que les partenariats se terminent souvent soit par une fusion pure et simple soit par une séparation.

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Article extrait
du magazine N° 1712

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