Mutation logistique [Edito de la semaine]

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YVES PUGET EDITO

D’un côté, vente-privée inaugure un entrepôt de 10 000 m² à Beaune (Côte-d’Or) pour ­assurer sa croissance dans les secteurs du vin et de la gastronomie. De l’autre, Intermarché dément la rumeur de 600 suppressions de postes, mais reconnaît une réorganisation de ses bases logistiques. Certains profitent de ces annon­ces pour opposer le commerce électronique, qui se déploie, à la grande distribution traditionnelle, qui se replie. Non sans fondement, ce jugement élude pourtant d’au­tres réalités tant la supply-chain est au service des stratégies des enseignes et non l’inverse. Depuis des décennies, les distributeurs ajustent le tir entre les réserves en magasins, les plates-formes d’éclatement, les entrepôts et les stocks chez les fournisseurs. Les raisons de ces ajustements perpétuels sont variées.

Les premières sont financières. Certains pestent contre ces stocks qui coûtent de plus en plus cher en immobilisation financière alors que d’autres maugréent contre ces ruptures en rayons toujours aussi dévastatrices pour les ventes. Dans les deux cas, une remise à plat est nécessaire. Et que dire des coûts de livraison qui ne cessent de grimper en raison du prix du carburant, des acteurs qui acceptent enfin l’idée de la mutualisation des moyens ou de la disparition d’une forte inflation qui détruit l’intérêt des stocks spéculatifs.

Les deuxièmes explications sont techniques. De nouveaux outils permettent en effet de faire plus vite et mieux et les derniers process technologiques améliorent les conditions de travail des salariés.

Le troisième argument est réglementaire. Les lois ne cessent de complexifier les organisations et d’alourdir la facture. Le développement durable instaure de nouvelles pratiques. Quant aux délais de paiement, ils sont moins favorables qu’avant.

Le quatrième mobile pour de tels boule­versements est commercial. Et là, les exemples pleuvent. Des distributeurs désinvestissent certains rayons (le blanc) et accélèrent sur d’autres (le traiteur). De nouveaux formats de vente ont émergé ces derniè­res années – drive, e-commerce – et d’autres retrou­vent une seconde jeunesse – proximité. Le commer­ce urbain prend le pas sur le commerce rural, avec de nouvelles contraintes de coûts et d’horaires. Les distributeurs sont passés d’une stratégie multicanal à un désir de cross-canal. Les atten­tes des consommateurs (bio, produits régionaux, circuits courts…) réclament des unités logistiques proches. Le nom­bre de références ne cesse de progresser, complexi­fiant la gestion. Qui plus est, la flexibilité des outils est plus que jamais nécessaire tant les aléas des marchés varient en fonction des innovations, de la météo et des attentes des consommateurs.

Enfin, le cinquième prétexte est d’ordre stratégi­que. Les rachats d’entreprises imposent de la rationalisation. Et ce n’est que le début. Les alliances aux achats signées en 2014 pourraient entraîner des partena­riats logistiques. De plus, l’équation économique est de plus en plus difficile à tenir et les distributeurs se doivent de trouver des gisements de productivité pour améliorer leurs marges ou continuer à alimenter la guerre des prix. Clairement, la supply-chain est devenue un des « nerfs de la guerre » du retail moderne et voilà pourquoi les distributeurs n’ont pas fini de plancher sur ces questions avec des ouvertures de sites, des réorganisations et, hélas, des fermetures d’entrepôts.

La supply-chain est au service des stratégies des enseignes et non l’inverse.

 

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Article extrait
du magazine N° 2364

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