Nöel Prioux, directeur exécutif de Carrefour France : « Nous remettons notre modèle à plat »

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C'EST EN MAGASIN QUE NOËL PRIOUX A REÇU LSA.

Pas au siège, à Boulogne-Billancourt, non, à Montesson, dans les Yvelines, l'un des trois hypers Carrefour les plus productifs, pesant plus de 250 millions d'euros de chiffre d'affaires. Ce choix n'a rien d'anecdotique. En effet, le directeur exécutif de Carrefour France est dans son élément dans les allées d'un hyper : « En un mois, j'en ai déjà visité 50... j'y passe tous mes week-ends », raconte-t-il. Un retour aux sources du « bon sens commerçant » que le distributeur, englué dans des problématiques financières et boursières, avait perdu de vue. Rompant avec cette distance, Noël Prioux, toujours prompt au claquement de doigts énergique pour ponctuer son discours volontariste, n'a que le magasin à la bouche. Il veut l'adapter à la zone de chalandise : faire « du sur-mesure pour chacun », souligne-t-il. Il prévoit d'accélérer sur les enseignes de proximité City et Contact (700 magasins à la fin de l'année, pour atteindre plus de 1 000 unités en 2012), et réfléchit à un nouveau concept pour Market, en 2012. Il veut également « redonner la liberté d'entreprendre et le goût du challenge aux directeurs des magasins », et insiste sur l'importance de voir revenir « le réflexe des relevés de prix ». En clair, une cure de bons sens, . Mais, au-delà, le signe d'un vrai gâchis : devoir aujourd'hui s'échiner à déclamer ce qui paraît être le b.a.-ba du commerce est vraiment le signe que plus grand-chose ne tournait rond chez Carrefour. Toutefois, être conscient de ses erreurs, n'est-ce pas le premier pas vers la rédemption ?

INTERVIEW EXCLUSIVE

Noël Prioux, directeur exécutif de Carrefour France Son parcours Depuis juin 2011 Directeur exécutif de Carrefour France 2008-2011 Directeur exécutif de Carrefour Espagne, la deuxième filiale du groupe 2003-2008 Directeur exécutif de Carrefour Colombie, puis Asie du Sud 2001-2003 Directeur exécutif des hypermarchés Carrefour France 1984 Entre chez Carrefour, comme chef comptable d'un hypermarché

Les réformes en cours

Lutter contre les ruptures et remettre d'aplomb la politique prix « Je crois davantage aux vertus du prix qu'à celle des promos » Soit s'attaquer aux deux causes principales de départ des clients. Rouvrir le dialogue social Rencontrer les équipes pour donner du sens et expliquer la démarche mise en oeuvre. Il a déjà réuni tous les patrons d'hyper il y a quinze jours, et les syndicats au sein d'un comité de groupe, ce jeudi 6 octobre. Redonner de l'autonomie en magasins aux directeurs Animations, commandes, prix de certains produits. Faire du sur-mesure pour chaque magasin Avec une « clusterisation » des hypers en cours pour adaptation à chaque vocation. Accepter de perdre des parts de marché le temps de rééquilibrer la politique commerciale. Pas de reprise à attendre avant le second semestre 2012.

RÉMY BAUME, directeur exécutif marchandises non alimentaires Carrefour France et G5Du nouveau aux achats

Lors des résultats semestriels, fin août, les dirigeants de Carrefour n'avaient pas caché leur déception sur les achats. « Les négociations n'ont pas été du tout concluantes et notre positionnement prix s'est dégradé en Europe. » L'annonce de la nomination d'Éric Legros, brillant patron de la Chine et spécialiste des achats, quelques jours plus tôt, au poste nouvellement créé de directeur exécutif marchandises groupe était un premier signe de reprise en main. Celle de Rémy Baume (photo), la semaine dernière, à la direction exécutive marchandises non alimentaires France et G5 en est un autre. Rattaché à Noël Prioux - le temps, sans doute, qu'Éric Legros prenne ses fonctions au printemps 2012 -, il devra redonner compétitivité et cohérence à l'offre et aux achats non alimentaires, qui retrouvent une direction dédiée, à côté des PGC et des produits frais. Une organisation que Noël Prioux espère plus efficace : « Le non alimentaire est rentable dans des pays en crise avec des taux de chômage qui dépassent les 20 %, il n'y a pas de raison qu'il ne le soit pas en France. » Une sacrée feuille de route.

Le concept Planet redescend sur Terre

En complément de son interview, Noël Prioux a effectué avec LSA une visite guidée du Carrefour de Montesson. Celui-ci vient d'adopter le nouveau concept Planet dans une version revue et corrigée par le nouveau patron de la France pour être « plus simple et plus marchande ». Un magasin beaucoup plus inspiré en tout cas par les unités espagnoles de Mostoles et d'Alcobendas que les laboratoires d'Écully ou de Vénissieux (69). Première impression Les éléments de décor, omniprésents dans les premiers Planet, se fondent beaucoup plus dans le magasin. « Ici, c'est la marchandise qui fait le décor », explique celui qui a testé avec succès le nouveau concept en Espagne, avec un magasin plus ouvert, offrant au client une vraie vision à 360°. Les univers sont moins parcellisés. « Il n'y a plus de recoins, selon le bon vieux principe qui veut que l'on n'achète pas les produits qu'on ne voit pas. » Certains éléments disparaissent, comme le spectaculaire Wall TV : le plafond incliné d'une quarantaine d'écrans qui ornait les premiers Planet, censé symboliser la puissance de l'offre high-tech du distributeur, est remplacé par un mur d'écrans plus classique. « Les clients étaient un peu perturbés en entrant dans le rayon et ça coûtait trop cher », tranche Noël Prioux, qui se fixe comme priorité d'améliorer la rentabilité de ce rayon - en pertes chroniques. Autre changement L'alimentaire regagne de l'espace par rapport aux premières unités, pour tenir compte de l'importance de ce secteur, plus forte en France qu'ailleurs en Europe. L'offre de bricolage et de jouets, qui avait été sacrifiée un peu vite, fait également son retour, au moins pour les grands hypers. La librairie est renforcée. Il s'agit en fait d'effectuer des ajustements locaux, plus marqués qu'à l'origine. « Les magasins connaissent leur clientèle, leurs ventes, leurs marges, il faut davantage les associer à la transformation en amont. De plus, cela a le mérite d'améliorer leur appropriation du projet », souligne Noël Prioux. Des ajustements indispensables qui expliquent un peu mieux le retard pris par le chantier de conversion.

REPÈRES

34,907 Mrds E Le chiffre d'affaires, hors taxes, en 2010. En hausse de 1,9 % 1,428 Mrd E Le résultat opérationnel courant 2010, en France 4 587 Le nombre de magasins. 232 hypers, 974 supers, 3 244 magasins de proximité, 137 cash et carry

TENDANCE

- 0,5 point La baisse de la part de marché des enseignes du groupe Carrefour, en cumul à dateau 4 septembre 2011 (à 20,4 %) - 17,4 % La chute du résultat opérationnel courant avant amortissements et provisions au premier semestre 2011 (à 728 M E) - 0,2 % Le recul du chiffre d'affaires France au premier semestre 2011, hors essence (à 19,145 Mrds E)

Peut-il réussir ?

« Redonner de l'autonomie aux magasins est une bonne démarche. La question est de bien définir leur zone d'initiative et que le central réaffirme leur zone de contrainte. » CHRISTOPHE BURTIN, directeur associé chargé du retail, Kea et Partners « Le marché est prêt à lui laisser du temps, mais Noël Prioux est attendu sur des résultats, pas sur des effets d'annonce. » PIERRE-ÉDOUARD BOUDOT, Analyste financier, Natixis « Il bénéficie d'un crédit de sympathie auprès du personnel. Mais de quelle marge de manoeuvre dispose-t-il vis-à-vis des actionnaires ? » SERGE CORFA, délégué CFDT « Noël Prioux est l'homme de la situation, un manager proche de ses hommes qui connaît bien les hypers et la France. Mais il a besoin d'au moins deux ans. Pas sûr qu'on les lui laisse. » Un ancien patron des hypers Carrefour France « Il a le mérite de mettre le poing sur la table même si, par exemple, on ne dispose pas encore de vraie ligne directrice sur les moyens qu'il emploiera pour rééquilibrer prix et promos. » YVES MARIN, senior manager, Kurt Salmon

LSA - Carrefour va-t-il si mal qu'on le dit ?

Noël Prioux - Nous avons traversé une période difficile en hypermarchés, due à la fois au contexte et à « l'exécution ». Nous avons identifié les points d'amélioration et décidé de mettre en place un nouveau plan d'action pour modifier, poursuivre ou accélérer certains projets.

Mais il ne faut pas oublier que Carrefour France compte trois formats d'enseignes. La proximité va très bien, et les supermarchés enregistrent de bonnes performances. En somme, deux de nos moteurs tournent à plein régime, tandis que le troisième est en voie de reconstruction, pour apporter la croissance de demain.

 

LSA - Il n'empêche que ce troisième moteur est aussi le plus gros... Quel diagnostic avez-vous posé en arrivant, fin juin, à la tête de Carrefour France, huit ans après avoir quitté la tête des hypermarchés français ?

N. P. - D'abord, j'ai trouvé que nos magasins avaient un peu vieilli. Les transformations étaient bien nécessaires : Carrefour Planet, c'est une très bonne nouvelle, le renouveau de nos produits à marque aussi, de même que notre politique de réallocation des moyens. En clair, certains process de la transformation ont induit quelques difficultés, mais cela ne signifie pas que l'on doive tout arrêter pour autant. Nous devons seulement prendre le temps de regarder ce qui va, ce qui ne va pas, et ajuster ensuite.

 

LSA - Ce qui ne va pas, c'est quoi ? Les ruptures atteignant des niveaux rarement vus ?

N. P. - Je suis en effet arrivé à une période où il y avait beaucoup de ruptures [7% en alimentaire, jusqu'à 18% en non-alimentaire, NDLR]. Régler ce point a été ma priorité à mon arrivée.

Nous avons procédé par ordre. D'abord en formant une petite équipe de spécialistes pour dénicher les dysfonctionnements, puis en mettant en oeuvre les process pour en venir à bout. Le tout avec des objectifs volontaristes : réduire ces ruptures de 30% dès la fin septembre - ce qui est déjà fait -, et de 50% d'ici à la fin de l'année, ce qui est en très bonne voie.

 

LSA - On dit le moral des troupes particulièrement affecté. Ce décrochage vient-il en partie de là ?

N. P. - Certains ont pu perdre leurs repères avec tous les changements opérés en même temps. Par exemple, la volonté de centraliser toutes les équipes au même endroit, en déménageant le siège, était une bonne idée, mais elle a entraîné une petite vague de départs avec, pour conséquence, une perte de savoir-faire à certains échelons. De même, le test sur le nouveau modèle opérationnel a pu susciter quelques crispations, notamment parce qu'il exigeait que le travail commence plus tôt le matin. J'ai donc rouvert le dialogue et retiré cet aspect du projet. Dans cette configuration, nous atteindrons les mêmes objectifs, avec une organisation séparée entre réserve et magasin, tout en préservant le confort de travail des collaborateurs.

Ce qui m'importe, c'est d'échanger avec les équipes, de donner du sens et d'expliquer notre démarche. Quand on n'a plus les outils pour bien faire son métier, quand on ne les comprend plus, alors oui, on peut être tenté de baisser les bras. Mais cela, c'est du passé. Nous sommes désormais engagés dans une nouvelle phase, celle de la remobilisation des équipes. Je veux que nous soyons tous conscients de faire partie d'une seule et même chaîne. Nous devons travailler ensemble au service de nos clients, et responsabiliser chacun.

 

LSA - Et pour remobiliser les troupes, quelle est votre méthode ?

N. P. - Réunir les équipes, pour ranimer la flamme, retrouver de l'allant ! Ainsi, il y a quinze jours, nous avons rassemblé les trente-cinq patrons des plus grands hypers du groupe, ceux qui, à mon sens, ont le plus de potentiel, mais qui rencontrent aujourd'hui des difficultés spécifiques. Nous leur avons demandé de quelles étaient leurs propositions pour renforcer notre esprit commerçant. Sur les nombreuses suggestions récoltées, près de dix points clés ont émergé et vont être appliqués immédiatement.

 

LSA - Que réclament-ils, ces directeurs de magasins ?

N. P. - Ils parlent du métier ! Par exemple des produits frais, sur lesquels ils réclament plus d'autonomie. Nous allons le faire ! Ils parlent aussi de l'importance de jouer la carte du local, pour s'adapter au mieux à leur zone. Nous l'avons déjà fait, en enrichissant nos assortiments de plus de 20 000 produits locaux en un mois et demi. Nous en avons parlé, nous le faisons ! C'est le message que je veux leur faire passer : à vous de jouer en magasin, vous êtes les patrons ! Pour les animations, pour les commandes, et pour les prix sur certains produits, avec une grande liberté sur l'ensemble des produits frais.

 

LSA - Vous mettez le doigt, en somme, sur les méfaits d'une centralisation excessive ?

N. P. - Nous avons sans doute un peu trop centralisé la gestion dernièrement. Au point que nous avons trop restreint la liberté commerciale des magasins, pourtant essentielle, et que nous allons retrouver. Après les patrons des plus grands points de vente, nous avons rassemblé tous les directeurs d'hypers en fin de semaine dernière. Ils ont entendu le message : à eux de reprendre l'initiative. Tu es le directeur du magasin, c'est toi le patron, tu connais ton métier, vas-y, fonce ! C'est le message que j'ai voulu délivrer. À nous ensuite, au niveau de Carrefour France, de coordonner l'ensemble, en gardant à l'esprit l'idée que nos hypers ont besoin de sur-mesure. Un 18 000 m² se gère différemment d'un 5 000 m² : ce n'est ni la même offre, ni les mêmes attentes de la part des clients. Nous devons donc nous organiser en conséquence avec, notamment, une « clusterisation » de nos hypers.

 

LSA - Avec quel modèle ? Une séparation entre grands, moyens et petits hypers, par exemple ?

N. P. - Dans tous les cas, du sur-mesure. C'est ce dont nous avons besoin. Retrouver, partout, un esprit commerçant. Redonner la liberté d'entreprendre et le goût du challenge aux directeurs des magasins. Je veux aussi redonner le réflexe des relevés de prix en magasins. Il faut connaître la concurrence, c'est ça le commerce, c'est ça le métier.

 

LSA - Cette organisation plus efficace que vous évoquez, elle passe aussi par des équipes achats, maintenant dédiées à 100 % au non-alimentaire ?

N. P. - Nous avons séparé l'alimentaire et le non-al, pour que chacun puisse consacrer toute son énergie à une seule tâche. Pour le non-al, c'est Rémy Baume, jusqu'alors directeur stratégie et achats non marchands du groupe, qui en prend la responsabilité. Pour l'alimentaire PGC, il s'agit de Sylvain Ferry et pour le produit frais, d'Éric Bourgeois.

 

LSA - Le drive et l'e-commerce font-ils aussi partie de ce nouveau Carrefour que vous souhaitez voir émerger ?

N. P. - Sur le drive, nous sommes en phase d'accélération. Nous aurons une quarantaine d'unités à fin 2011. Adossés aux Carrefour Market, nos drives vont au-delà de nos espérances. Je crois au modèle accolé, dont nous maîtrisons le business model. Sur le solo, en revanche, que nous avons expérimenté à Tours, nous devons encore développer les tests. Nous devons aussi proposer un service de livraison, couplé aux drives. Avec, à terme, peut-être un partage à 50/50 entre les livraisons à domicile et le drive.

D'une manière générale, nous voulons utiliser internet et l'e-commerce. Ce modèle, j'en suis convaincu, peut faire revenir les clients dans l'hypermarché, via des points de retraits de produits. Notre accord avec Pixmania, qui commencera à être opérationnel à partir de fin novembre, va nous permettre de gagner en efficacité dans ce domaine. Nous pourrons être présents sur des catégories qui, jusqu'à présent, nous échappaient. Grâce à internet, l'hyper va pouvoir attaquer de nouveau les « category killers ».

 

LSA - On sait pourquoi le client va chez Leclerc - pour le prix -,pourquoi il va chez Système U - pour la proximité. Pourquoi va-t-il chez Carrefour ?

N. P. - Il y a une donnée qui ressort de toutes les enquêtes de consommation : la confiance en la marque Carrefour pour sa qualité, ses prix et l'expérience d'achat qu'elle propose. Carrefour a su créer une relation unique avec chaque client. C'est ça que nous devons cultiver et renforcer. Nous devons déclencher cette préférence.

Notre marque est un point fort sur lequel nous devons nous appuyer, en travaillant toujours plus cette relation de confiance et cette capacité d'innovation. Des magasins au plus près de leur zone de chalandise nous y aideront. On dispose également d'un choix unique et d'un rapport qualité/prix qui, lui aussi, est jugé très bon. Sans parler de l'atout du multiformat : depuis l'hypermarché jusqu'au magasin de quartier, en bas de chez soi, Carrefour est présent partout. Vous parlez des valeurs de proximité qui émanent de Système U, mais de la proximité, nous en faisons nous aussi !

 

LSA - Qu'en est-il pour les prix ?

N. P. - Pour les prix, nous avons besoin d'un langage plus clair. Je crois bien davantage aux vertus du prix qu'à celles des promotions. Il nous faut revoir notre équation commerciale pour rééquilibrer notre stratégie entre les prix, la promotion et la fidélité. Nous avons trop injecté d'argent dans les promotions. Depuis juillet, nous avons procédé à des baisses ciblées, sur des catégories importantes, en commençant par les 1 000 références les plus vendues chez Carrefour. C'est fait sur les yaourts, sur le lait, maintenant sur le jambon. On se repositionne partout, et nous poursuivra nos baisses de prix au moins jusqu'en décembre. Nous avons aussi procédé à des ajustements sur les gros conditionnements qui sont une des raisons d'être des hypers. Et il n'y a aura pas de marche arrière ou de saupoudrage. Les prix bas seront une constante pas une variable d'ajustement, nous devons avoir un bon positionnement prix et un bon rapport qualité/prix.

 

LSA - Ces efforts sur les prix aux dépens de la promo, c'est cesser d'acheter de la part de marché, au risque d'en perdre ?

N. P. - Peut-être, oui. Mais, je suis persuadé que ce sera porteur de croissance pour Carrefour. Mieux construire la base ne peut être que bénéfique. Il n'y a rien de plus facile que de faire du chiffre avec une promo ou des soldes. Prenez le textile : si on réalise 30 à 40 % de nos ventes pendant les soldes, on fera du chiffre, mais on ne gagnera jamais d'argent ! Il faut revenir au bon sens commerçant. Le principe, c'est que toute promotion est bonne, sauf quand elle commence à nous coûter de l'argent ! Je suis convaincu qu'on peut avoir la même rentabilité que l'Espagne en textile, en arrêtant de se focaliser sur le chiffre des soldes mais plutôt sur les résultats.

 

LSA - Dans ce contexte, quel avenir pour des opérations comme Promolibre ?

N. P. - Il faut être simple. Que les clients n'aient pas besoin de sortir leur calculatrice pour savoir ce dont ils vont pouvoir bénéficier. Partant de ce constat, certaines de nos promotions habituelles vont être abandonnées. Et tant pis si, pendant la période de comparaison avec l'année précédente, nous allons perdre des parts de marché. Ce sera pour dégager de meilleures marges.

 

LSA - Combien de temps vous donnez-vous pour obtenir des résultats ? Ou plutôt, combien de temps vous donne-t-on ?

N. P. - Depuis août, sans faire d'autosatisfaction car c'est trop tôt, on observe une légère influence positive sur notre image prix. Mais nous avons besoin de plus de temps pour que nos efforts portent leurs fruits : cinq à six mois, au moins. On sait que 50% de la croissance de parts de marché de nos concurrents reposent sur le drive, et nous accélérons dans ce domaine. Les 50% restants, ils les font avec de nouveaux mètres carrés et, là aussi, nous accélérons. Le reste, c'est notre modèle et nous le remettons à plat. Pendant cette période, la part de marché ne doit pas être le principal critère à observer. C'est sur ce programme de remise à plat et sur mon plan de relance que je souhaite être jugé : un positionnement prix constant, une image prix améliorée, et la rentabilité avant le chiffre d'affaires. Les prix plus les ruptures, c'est à peu près la moitié des raisons qui poussent les clients à quitter une enseigne. Cela valait donc la peine de s'en occuper.

 

LSA - Concrètement, pour quand est le retournement ?

N. P. - J'espère que la reprise se fera dès le second semestre 2012.

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Article extrait
du magazine N° 2198

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