Michel-Edouard Leclerc : "Notre potentiel de développement réside dans les grandes villes françaises"

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À quelques jours du lancement du service de livraison à domicile de courses alimentaires Leclerc chez moi et alors que les contours de la future loi sur l’alimentation et l’agriculture commencent à se dessiner, c’est un Michel-Édouard Leclerc très pugnace qui a répondu aux questions de LSA. Lui et son enseigne partent à l’offensive des très grandes villes françaises avec de fortes ambitions.

Miche- Edouard LECLERC, dans son bureau au siège de LECLERC à Ivry sur Seine
Miche- Edouard LECLERC, dans son bureau au siège de LECLERC à Ivry sur Seine©Sylvie Humbert

Les termes choisis pour évoquer l’«offensive» de la «division Leclerc» sur la capitale sont sans ambiguïté. C’est bien un combat que l’enseigne compte livrer en lançant, le 26 mars, pour le nord et l’est de Paris et, d’ici au 15 mai, à l’ouest et au sud, un service de livraison de courses alimentaires à domicile baptisé Leclerc chez moi. Le slogan floqué sur les premiers sacs en tissu qui seront fournis aux clients ose même un parallèle avec le général de Gaulle qui, quelques heures après la libération de Paris, le 25 août 1944, prononçait son fameux: «Paris outragé! Paris brisé! Paris martyrisé! mais Paris libéré!»... Soixante-quatorze ans plus tard, Leclerc chez moi griffe ses sacs d’un plus modeste « Paris libéré, Paris livré ! », mais la référence est évidente. L’épicier de Landerneau part à l’assaut des magasins parisiens, « ville la plus chère de France » où « les enseignes se gavent et margent plein pot », explique un peu partout Michel-Édouard Leclerc… Derrière ces rodomontades dont le patron des centres E. Leclerc est coutumier se cache en fait un enjeu colossal qu’il dévoile dans l’interview accordée à LSA : le marché des très grandes villes, fermé à son enseigne et devenu quasi impossible à pénétrer aujourd’hui avec des magasins physiques, mais où les coûts d’exploitation et les contraintes sont tels que l’expertise accumulée dans la logistique des drives – une spécialité E. Leclerc – peut devenir une arme. Un nouveau front s’ouvre.

LSA - Sur quoi s’est appuyée la progression d’E. Leclerc en 2017 ?

Michel-Édouard Leclerc - Depuis un an et demi, ce n’est plus seulement le drive mais aussi l’hypermarché qui nourrit la croissance. Avec, notamment, des plans de modernisation des magasins et une revitalisation de l’offre alimentaire ! Les gammes, les rayons s’expertisent, s’étoffent, à l’image du passage du rayon vins à la cave à vins. Sur le non-alimentaire, contrairement à leurs concurrents, les E. Leclerc investissent énormément dans la refonte de leurs gammes autour de la MDD Sélection d’Expert, que nous souhaitons voir jouer pour le même rôle que la Marque Repère en alimentaire. Les concepts spécialisés poursuivent leur développement sur leurs marchés respectifs et contribuent à renforcer l’attractivité des sites commerciaux. Il y a beaucoup de candidats pour les nouveaux concepts (arts de la table, culturel, parapharmacie, beauté, bio, jouets…).

E. Leclerc n’a pas gagné de part de marché sur les deux premières périodes 2018. C’est rarissime…

M.-É. L. - Après une croissance ininterrompue depuis six ans, E. Leclerc, tout canal de distribution confondu, a fini 2017 sur la première marche du podium. Il ne faut pas confondre le trend général de l’enseigne et les deux derniers mois, « victimes » de choix politique. Nous avons ­recalé nos opérations promo sur la période donc, évidemment, le chiffre d’affaires sur le début d’année est stable. Nous avons cru devoir être redevables de nos engagements aux États généraux de l’alimentation. Les deux enseignes qui gagnent des parts de marché sur la période sont celles qui ont fait des opérations promo. Cela met au jour deux points essentiels : tout d’abord, la promotion est un levier qui continue de marcher ; ensuite, quelles que soient les velléités d’encadrement des promotions, on voit que le consommateur, lui, est en attente d’offres promotionnelles. Je conviens que toute promotion excessive fait perdre le repère prix. Une meilleure organisation des promos ne me gêne pas, mais il faut étudier l’impact d’une réforme. Comment se feront les opérations de dégagement pour le porc par exemple ? Par comparaison, que donnerait une limitation des promos à 35 % dans le textile, alors que les soldes représentent la moitié des ventes aujourd’hui ? Ce qui fait intellectuellement sens ne le fait pas forcément économiquement !

Comment aller au-delà des 20 % de part de marché, un chiffre souvent qualifié de plafond de verre ?

M.-É. L. - Il y a un plafond de verre ! Carrefour s’y est collé ! Avec le digital, la hauteur du plafond peut s’accroître. Le drive et l’e-commerce apportent de la croissance externe. Mais il faut s’assurer que l’acquisition de points supplémentaires de part de marché ne se fasse pas à un coût marginal trop élevé. Une manière d’y arriver, c’est d’étoffer l’offre commerciale. Ouvrir de nouveaux fronts commerciaux, enrichir les gammes... Ces six dernières années, grâce notam­ment aux drives déportés, nous avons démarché une clientèle nouvelle et plus jeune sur d’autres territoires géographiques. Il faut maintenant fidéliser cette clientèle fraîchement acquise pour assurer la solidité de cette croissance. C’est une clientèle plus jeune, plus impatiente, plus addict à la comparaison des prix.

Quelle est votre « nouvelle frontière », aujourd’hui ?

M.-É. L. - Pour des raisons historiques, E. Leclerc s’est surtout développé dans les villes moyennes et en périphérie. Contrairement aux enseignes intégrées qui sont déjà très implantées dans les métropoles, le marché urbain représente un fort potentiel de croissance pour nous. Et sans trop de risque de cannibalisation. Car il y a peu d’E. ­Leclerc dans Paris, Lyon, Marseille, Lille, etc. Il y a bien le projet Lillenium (centre commercial à Lille Sud, avec une ouverture programmée en 2019, NDLR) et E. Leclerc Montparnasse, à Paris, en 2020, mais le potentiel de développement est important dans les grandes villes françaises.

L’arrivée dans Paris aura-t-elle valeur de test ?

M.-É. L. - Oui, mais sur ce sujet, nous sommes pragmatiques. La réflexion stratégique a été ­menée au niveau national, ainsi que le choix de l’enseigne Leclerc chez moi, mais cette première initiative revient aux adhérents d’Ile-de-France. Le schéma d’organisation global sera déclinable dans d’autres villes, mais l’organisation logistique tient compte de l’existant, en Scapnor et en Scadif. Dès le 26 mars, les offres de Leclerc chez moi seront proposées aux quartiers du nord de la capitale et, dès le 15 mai, les arrondissements du sud profiteront de ce nouveau service. Le dispositif de livraison sera progressivement complété par des drives piétons, des points relais, dans des parkings, des lieux publics, par exemple.

Quels objectifs vous fixez-vous ?

M.-É. L. - Dans les médias, cette arrivée est commentée comme un challenge E. Leclerc contre Amazon. Mais, concrètement, pour la majorité des clients, c’est l’arrivée d’E. Leclerc dans Paris. La première confrontation sera avec les autres services de livraison à domicile, mais tout d’abord, avec les enseignes physiques existantes. Vu l’écart de prix avec ces enseignes, personne ici ne nous contestera l’importance du prix bas. Nous allons pratiquer des écarts de prix de 20 % par rapport à Carrefour City et aux autres enseignes dans la capitale. Nous tablons sur l’équivalent du CA d’un gros hypermarché E. Leclerc, soit 150 millions d’euros environ. Et, dans les années qui viennent, évidemment bien plus… si affinités.

Ne serait-il pas plus simple d’ouvrir des points de vente dans les grandes villes ?

M.-É. L. - Nous avons, bien sûr, des projets. Et les expériences de drives piétons commencent à faire école, si j’en crois les demandes en cours d’instruction. Mais les adhérents ont, comme moi, revu leur copie. Il y a quatre à cinq ans encore, il nous paraissait impossible de faire du E. Leclerc avec de la livraison à domicile. C’est le fameux coût excessif du dernier kilomètre. Le concept du drive urbain ou de la livraison en centre-ville a paradoxalement gagné en intérêt avec l’accroissement des charges d’exploitation des magasins physiques. Les élus, notamment à Paris, ont tenu des discours contradictoires sollicitant des implantations physiques de centre-ville tout en les surtaxant et en limitant les accès, les livraisons, la circulation… Livrer et exploiter un magasin dans Paris revient très cher et l’écart de coût s’est considérablement resserré, d’où le choix de livrer des points relais ou directement les clients. La notion importante, ce n’est pas la proximité mais l’accessibilité. Aujourd’hui, les Parisiens attendent la division Leclerc pour faire baisser les prix !

Où en est E. Leclerc en termes de supply chain, qui devient le nerf de la guerre ?

M.-É. L. - Actuellement, nous investissons beaucoup dans nos entrepôts. Cela a commencé par l’automatisation et l’adaptation au multicanal en Scapest, en Scaso et en Scapalsace. Aujour­d’hui, c’est au tour de la Scapnor. La ­Socara (centrale d’achats pour le Centre-Est de la France) investit 160 millions d’euros cette année. La Scaouest le fait par tranches. Cette politique d’investissement s’opère parce que les adhérents savent que des gains de productivité en dépen­dent, mais aussi que c’est la condition pour améliorer l’accessibilité à une offre commerciale très large. J’insiste, c’est la promesse commerciale qui fera la différence. C’est avec cette clé de lecture que j’interprète le rachat de Whole Foods par Amazon. Seul sur son marché, c’est sa qualité logistique qui faisait la différence. En compétition avec une dizaine d’acteurs, il lui faut trouver une attractivité commerciale. Le consommateur s’en fiche de savoir si c’est La Poste, Amazon, G7 ou un autre qui le livre. Il s’en fiche de savoir s’il sera livré par drone, à cheval ou à vélo ! Il attend de nous des produits frais, bons et pas chers. Le commerce, c’est l’histoire des marques, des enseignes qui ont su performer quels que soient les formats et les circuits auxquels elles ont dû s’adapter.

Vous n’êtes pas tenté de nouer des alliances avec des sociétés technologiques ou des e-commerçants, comme Auchan et Carrefour en Chine, par exemple ?

M.-É. L. - À dire vrai, nos adhérents ont rencontré tout le monde, ils ont discuté avec Amazon ou ses prestataires. Mais quel est intérêt lorsque l’on est régulièrement dans le top 5 des marques préférées des Français de payer pour qu’une autre enseigne s’approprie votre notoriété ?

L’offensive E. Leclerc à Paris

  • Lancement du service Leclerc chez moi le 26 mars pour les quartiers du nord et de l’est de la capitale (livrés par la Scapnor) et, d’ici au 15 mai, pour l’ouest et le sud (livraison par la Scadif).
  • Livraison à domicile, mais aussi en drives piétons et en points de retrait.
  • 6 500 puis 12 000 références proposées sur le site.
  • Entre 4 000 et 6 000 commandes par jour visées d’ici à trois ans, 150 M € de CA en année pleine.
  • 2 entrepôts dédiés, dont le premier à Pantin (93).

E. Leclerc en 2017

  • 37,2 M € : Le CA des centres E. Leclerc (hors carburant), à + 2 %
  • 44,836 Mrds € de CA avec carburant
  • 20,4 % de part de marché CAM à P12 total panier (stable)
  • + 2,5 % de trafic
  • 681 magasins en France (hypers, supers et Express)
  • 547 hypers, avec une contribution du format de 44,2 % à la croissance des ventes (contre 31,5 % en 2016)
  • + 1,4 % de CA pour le format hyper en 2017
  • 619 drives, à 2,84 Mrds € de CA
  • + 10,3 % de ventes sur internet (dont drive)
  • + 2,1 % de ventes en valeur des PGC-FLS
  • 1 768 concepts spécialisés (+ 4,4 % de progression sur le dernier exercice)

Source : E. Leclerc

Propos recueillis par Morgan Leclerc et Jérôme Parigi

Carnet des décideurs

Davy Saint Laurent

Davy Saint Laurent

Adhérant E.Leclerc à Ibos (Tarbes) et directeur marketing enseigne du Galec.

Camenen Frédérique

Camenen Frédérique

Directrice de clientèle de Galec

Thierry Besnier

Directeur des achats Supply Chain du Galec

David Vidal

David Vidal

Directeur du marché textile mode et sport de Galec

Paul  Potiron

Paul Potiron

Directeur du pôle liquide du groupement Leclerc

Stéphan Arino

Stéphan Arino

Directeur qualité globale & développement durable d'E.Leclerc

Michel-Edouard Leclerc

Michel-Edouard Leclerc

Président-directeur général de E. Leclerc

Anny Courtade

Anny Courtade

Présidente de Lecasud (groupement E.Leclerc)

Rémy Nauleau

Président-directeur général de E. Leclerc Mobile

Jean- Paul Oger

Président-directeur général de la Scacentre

Didier Gravaud

Président-directeur général de la Scalandes

Pascal Raymond Josep Beaudoin

Président du conseil d'administration de la Scapnor

Bruno Valladon

Directeur-général de la Scachap

Pascal Payraudeau

Pascal Payraudeau

Président-directeur général de la centrale Socamil de Roques-sur-Garonne

Denis Badier

Directeur Supply Chain de la Société Centrale d'Approvisionnement du Sud-Ouest (SCASO)

Daniel Bossus

Président- directeur général de Socara

Miguel Jonchère

Président-directeur général de Scaouest
Administrateur au conseil d'administration […]

Jean- François Huet

Jean- François Huet

Président-directeur général de Socamaine

Bertrand Le Côme

Président de la Scapartois et directeur du magasin E. Leclerc de Saint-Amand-les-Eaux

Marc Debert

Directeur de la Scapartois

Fabrice Faure

Président de la Société Centrale d'Approvisionnement du Sud-Ouest (SCASO)

Bernard Ragot

Directeur Supply Chain de Socamil

Jean-Claude Pénicaud

Membre du directoire du Galec, en charge de l’alimentaire et responsable de la […]

Hervé Jaud

Directeur des centres Leclerc de La Roche-sur-Yon

Daniel Prunier

Président du directoire du Galec

Jean-Paul Pageau

Président et fondateur de la Scapest, Leclerc

Stanislas De Parcevaux

Stanislas De Parcevaux

Directeur marketing enseigne chez E.Leclerc

Bruno Santiano

Bruno Santiano

Directeur du développement optique d'E.Leclerc

Jean-Pascal Vue

Directeur général de la SCA Normande, groupement E.Leclerc

Édouard Leclerc

Édouard Leclerc

Fondateur de l'enseigne E-Leclerc

Benjamin Voisin

Président de la SCAPNOR (groupement E.Leclerc)

Bernard Boisson

Bernard Boisson

Directeur général d’E. Leclerc Voyages

Christophe Bacot

Christophe Bacot

Président du Centre Leclerc Verdun President Bt Lec Est.

Jean-Jacques Exmelin

Responsable national des rayons textile-chaussures de l'enseigne E.Leclerc

Jean-Pierre Gontier

Président de la Scamark ( MDD Leclerc)

André Jaud

Ancien co-président du Galec (Groupement E.Leclerc)

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Article extrait
du magazine N° 2499

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