Omni-commerce : apprivoiser la transversalité

PUBLI-RÉDACTIONNEL Les projets d’omni-commerce sont par nature transversaux. Ils décloisonnent les canaux, imposant aux hommes comme aux outils de travailler et de communiquer sur des bases communes. C’est l’enjeu majeur de la conduite de ces projets …

Réunion

Demandez à un informaticien de vous décrire un projet Omni-commerce, il vous parlera de bases de données, de mises à jour en temps réel, de Big Data… Posez la même question à un professionnel de la logistique, il vous répondra entrepôts, stocks, gestion des livraisons et des retours… La même demande pourrait être formulée auprès de la grande majorité des entités fonctionnelles ou opérationnelles et des distributeurs déjà confrontés à ce type de projet… Chacun y répondra en fonction de son périmètre et de ses enjeux propres.

Si l’Omni-commerce peut et doit se définir comme un objectif stratégique, il doit aussi se traduire en contraintes et en objectifs de performance pour l’ensemble des équipes concernées.  « Le cœur de tout projet Omni-commerce est de faire entrer en communication une grande variété d’hommes et d’équipes qui doivent toutes se l’approprier. L’Omni-commerce, c’est bien sûr un projet marketing et commercial, mais c’est aussi, de la logistique, de l’informatique, de la vente… Le projet est par essence transversal, il faut donc qu’il soit fédérateur, sous peine de voir sa réalisation ralentie ou remise en cause… » explique Benjamin Pedrini, Responsable de la Branche Digitale chez Delaware Consulting France, cabinet conseil  en intégration des technologies de l’information.

Les enjeux sont évidemment beaucoup trop importants pour négliger un tel risque. D’où, le plus souvent, la préférence pour des méthodes de gestion de projet dites « agiles ». Principale caractéristique de ces méthodes : elles sont collaboratives, basées sur la communication entre les différentes équipes concernées (aussi bien au niveau de la maitrise d’œuvre que de la maitrise d’ouvrage) et privilégient une progression très régulièrement évaluée pour limiter autant que possible les risques d’écarts entre objectifs et réalisations. L’inconvénient : beaucoup de temps passé en réunions indéniablement compensé par l’assurance que les objectifs stratégiques seront concrétisés dans les processus opérationnels.

Une prudence méthodologique qui se retrouve d’ailleurs le plus souvent dans l’organisation du projet qui choisira de progresser soit par la mise en place successive des différents outils, des différentes briques du projet, et/ou par segmentation : l’Omni-commerce sera alors déployé une région après l’autre, une enseigne après l’autre, ou d’abord à l’attention d’une seule catégorie de clientèle … Une progressivité qui permet de maîtriser les risques, et qui donne également le temps nécessaire à cette nouvelle approche pour se diffuser dans l’entreprise.

Une démarche qui peut également contribuer à la clarification des objectifs du projet, et donc à la définition précises de priorités. Si l’Omni-commerce peut toujours se définir comme une volonté de décloisonner les différents canaux de vente pour les faire entrer en synergie quel que soit le parcours choisi par le client, la traduction concrète de cette volonté rend chaque projet très spécifique. Dans un cas, il pourra s’agir de capitaliser sur une offre de services (livraison, dépannage, reprise…) que l’enseigne valorise comme un avantage concurrentiel. L’intégration de l’offre de services dans les parcours clients prendra alors une importance fondamentale. Dans un autre, c’est l’offre qui sera mise en avant. Parce que l’assortiment sera particulièrement large ou profond, ou encore parce que certaines nouveautés feront l’objet d’une exclusivité temporaire… Deux situations qui mettent en jeu des processus différents. L’Omni-commerce des uns, n’est pas forcément celui des autres…

 

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