ONVB : naissance un nouveau modèle de commerce

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TRIBUNE D'EXPERTS Xavier Faure et Alexandre Guillot du fonds d’investissement Spring Invest décodent dans cette tribune l'évolution des DNVB (digital native vertical brand), condamnées pour eux à évoluer vers une approche plus omnicanale.

Xavier Faure, partner du fonds d’investissement Spring Invest
Xavier Faure, partner du fonds d’investissement Spring Invest © Spring Invest

L’émergence de l’e-commerce à la fin des années 90 n’a pas seulement apporté un nouveau canal de vente, il a amené un changement de paradigme. On est passé d’un monde à l’espace limité attirant une clientèle locale à un espace de vente illimité permettant la rencontre des clients et des produits dans des volumes quasiment infinis. Au début des années 2000, certains acteurs du e-commerce ont poussé les économies d’échelle encore plus loin en réalisant qu’ils pouvaient s’affranchir de la sélection des produits en ouvrant leur canal de vente à des tiers, créant ainsi les marketplaces. L’e-commerce a connu une croissance continue depuis ses premiers jours et pèse aujourd’hui 25% du retail total en Chine, 15% aux Etats Unis, 10% France, et près de 5% en Russie, au Brésil ou en Inde. Les grands gagnants de cette nouvelle ère sont avant tout les pure players, Amazon en tête, avec près de 35% de part de marché dans l’e-commerce aux Etats-Unis.

Dans ce contexte d’essor du e-commerce, comment expliquer que depuis plus de 20 ans la plupart des acteurs du retail physique peinent à s’approprier ce canal et perdent des parts de marché face aux pure players ?

La difficile transformation des acteurs du commerce physique a fait couler beaucoup d’encre mais le coeur du problème réside dans le fait que l’e-commerce est un métier totalement différent. Les distributeurs ont atteint un niveau d’expertise inégalable en sélection de produits et gestion au cordeau d’un large réseau de magasins. Mais ces compétences ne sont tout simplement pas pertinentes en e-commerce. Les contraintes et les modèles économiques sont différents. Passer du commerce physique (espace limité, clientèle locale, coûts fixe élevés, opérations de terrain, gestion humaine, etc.) au retail digital (espace illimité, économie d’échelle, coûts variables élevés, acquisition digitale, etc.) nécessite d’apprendre un nouveau métier.

Par ailleurs, la plupart de ces acteurs historiques utilisent des technologies héritées (SAP par exemple) à tous les niveaux de la chaîne (production, logistique, approvisionnement, point de vente, paiement, CRM, etc.) Cela complique les interfaçages nécessaires à l’intégration d’un canal e-commerce, ce qui se traduit par des projets longs, coûteux, aux multiples intervenants.

Enfin le dilemme de l’innovateur sévit dans ces transitions où la crainte d’une cannibalisation des ventes peut générer des “channel conflict”, comme chez Levi’s en 1999, qui avait finalement décidé de se retirer du e-commerce.

Face à la difficulté pour les retailers traditionnels de déployer une offre d’e-commerce, de nombreux acteurs nativement digitaux ont émergé, avec d’un côté du spectre l’hypermarché ultime doté d’une offre quasi illimitée (Amazon), et de l’autre, l’hyper spécialisation et la personnalisation, notamment avec les DNVB.

C’est en 2007 que naît le concept de “DNVB” (Digital-Native Vertical Brand), et son modèle de distribution “DTC” (Direct-To-Consumer), ouvrant ainsi un nouveau chapitre du commerce moderne. Pour rappel, ces marques sont nativement digitales, verticalisées, désintermédiées, transparentes, obsédées par la satisfaction client, cassant ainsi complètement les codes de la distribution traditionnelle.

Après des débuts prometteurs et quelques belles histoires aux Etats-Unis (Bonobos, Warby Parker, Dollar Shave Club) et en France (Balzac, Typology, Sézane), le modèle a connu un emballement, voire une euphorie. Considéré à tort comme une martingale, le modèle DNVB a inspiré des milliers d’entrepreneurs, et aujourd’hui la quasi-intégralité des produits de la vie courante a été lancée sous une version DNVB.

Pourtant, l’équation économique du modèle n’a rien de magique et tous les produits ou marchés ne sont pas DNVB-compatibles. Les principaux facteurs d’échecs du modèle sont entre autres les petits paniers moyens, les marges brutes faibles, les packagings et logistiques non-standard, les audiences saturées donc trop chères, les marques tièdes bénéficiant d’un faible taux de réachat, les produits trop commoditisés donc trop concurrentiels, et la dépendance à un seul canal d’acquisition. Quelques faillites retentissantes comme Brandless, la stagnation de nombreuses marques qui plafonnent ou les chiffres peu impressionnants de Casper, une référence du secteur illustrent la dureté de ce secteur.

L’engouement pour les DNVB s’explique également par les faibles barrières à l’entrée du modèle lui-même. Il est facile aujourd’hui de sourcer un fournisseur produit, de se construire un logo, un compte Instagram, de lancer un e-commerce sur Shopify et faire tourner les premières campagnes d’acquisition Facebook. A titre d’illustration, on dénombrait en 2019 au moins 175 DNVB de matelas sur le marché US. Conséquence directe de l’afflux de nouveaux entrants : une concurrence effroyable sur les marges et les coûts d’acquisition. Kleiner Perkins tirait déjà la sonnette d’alarme en 2018 dans son rapport “Internet Trends” montrant un CPM en augmentation de 112% entre 2017 et 2018 alors que le CTR n’augmentait que de 61%, créant ainsi un déficit dans l’équation d’acquisition. Ce phénomène a été encore accentué par le fait que les DNVB partagent pour la plupart la même cible de “digital-natives”, saturant d’autant plus l’audience.

Ainsi, alors que leur modèle reposait sur la désintermédiation pour récupérer des marges (et les partager avec les clients dans une logique de “prix juste”), la plupart des DNVB sont devenues dépendantes de l’acquisition en ligne et leurs marges sont capturées par Google et Facebook.

Afin de réduire cette dépendance, certaines DNVB comme Everlane, Horace ou Bonne Gueule ont développé une stratégie de contenu et de média à travers des articles aspirationnels, des conseils et des tutoriels produits qui renforcent la légitimité et la différentiation de la marque.

La dernière option est d’aller chercher son salut dans le retail physique qui représente encore 90% du marché en France et beaucoup de DNVB ont ouvert des points de vente physiques. Mais de même que les pure players physiques peinent dans l’e-commerce, les pure players du web ont des difficultés à appréhender la distribution physique et pour des raisons parfaitement symétriques : il s’agit d’un autre métier qu’ils ne connaissent pas. Faut-il ouvrir un point de vente, à quel emplacement, quelle surface, est-ce que cela a du sens pour les clients, est ce que notre niveau de marge le permet, quel type et quelle qualité de service, quel profil de vendeur recruter, notre marque est-elle compatible avec une distribution indirecte, comment transformer la supply chain, comment unifier le parcours client, comment harmoniser la data, comment éviter le channel conflict, etc.

Il est important de noter que les DNVB ne sont pas les seuls pure player internet à souffrir dans le physique. L’ogre Amazon, lui-même y rencontre des difficultés inhabituelles. L’intégration de Whole Foods, acquis en grande pompe en août 2017 est fastidieuse, Amazon ayant trébuché dans le repositionnement en gamme de l’enseigne. De même, le déploiement des magasins Amazon 4-star est décevant ; des magasins où on ne trouve que les best-sellers d’Amazon n’ont pas d’identité et n’attirent pas le chaland.

Les pure-players, qu’ils soient online ou offline, peinent à évoluer vers une distribution omnicanale pour des raisons symétriques. Nous voyons émerger une nouvelle catégorie de commerce, structurellement omnicanale : les ONVB, Omnichannel-Native Vertical Brand.

Le concept d’omnicanalité n’est pas nouveau, celui-ci est apparu avec les nouvelles habitudes de consommation et le besoin de créer une expérience client 360°. Les vertus du modèle avait même été en partie théorisées sous le nom de “Halo Effect”, mettant en lumière les synergies possibles entre un e-commerce et l’ouverture de magasins. Dans la réalité, et nous l’avons vu précédemment, l’exécution d’une telle stratégie est complexe à réaliser tant les barrières à l’ajout d’un nouveau canal de distribution sont nombreuses.

C’est donc bien le côté “natif” des ONVB, qui rend ce modèle de commerce si innovant. En effet, les ONVB sont des marques nativement conçues et pensées pour opérer sur plusieurs canaux de distribution (e-commerce, boutiques, pop-up stores, wholesale). Ainsi, la marque, l’audience, les produits, le niveau de marge, la politique de prix, l’organisation interne, les recrutements, les process, les outils interne (CRM, paiement, gestion des stocks), l’expérience client, la communication, etc. tout est conçu pour une approche omnicanale. L’ONVB ne subit pas le poids de modèles, processes ou outils historiques l’empêchant de saisir les opportunités de différents canaux de distribution.

En ligne, les ONVB sont beaucoup moins dépendantes de l’acquisition payante, jusqu’à pouvoir ajuster les efforts d’acquisition en fonction des conditions de marché. Par exemple, si la pression concurrentielle s’intensifie sur l’acquisition en ligne d’un produit, une DNVB n’aura d’autre choix que de maintenir ses dépenses d’acquisition, quitte à en dégrader les performances et rogner sur les marges alors qu’une ONVB pourra arbitrer entre ses différents canaux et par exemple intensifier sa présence en wholesale ou ouvrir des nouveaux popup stores.

La plupart des DNVB s'interdisent le canal wholesale afin de protéger leur image de marque et garder un côté exclusif et désirable. Les ONVB quant à elles sont libres de se déployer largement en wholesale, la marque (en général plus grand-public) étant compatible avec cette stratégie. Ils peuvent par conséquent adresser des audiences plus larges et moins sensibles à la “hype”. Cette cible, moins saturée que celle des “digital savvy” qui ont été sur-sollicités ces 10 dernières années, se retrouve être plus disponible, plus nombreuse mais surtout moins chère à acquérir.

L’installation de pop-up stores en centre commercial est un exemple typique de canal d’acquisition activé par les ONVB. Cela permet d’exposer la marque et ses produits à des millions de visiteurs pour un prix très compétitif. C’est aussi l’occasion pour la marque d’interagir physiquement avec les clients (story telling, feedback, etc.), stratégie complétée par un effet “événementiel” très différenciant. La plupart des DNVB ne peuvent répliquer cette stratégie car elles ont un positionnement plus haut de gamme et s’interdisent d’associer leur marque à un centre commercial, d’autant plus que leur audience ne les fréquente pas. Seule demeure l’option du pop-up store en centre-ville, qui s’avère souvent être une boutique à bail court plutôt qu’un véritable support événementiel. Par ailleurs le trafic y est largement moins important et les coûts plus élevés.

Il en va de même pour l’opportunité de se développer à l’international, palier très difficile à franchir pour une pure DNVB, dont le modèle n’a depuis près de 12 ans créée aucun leader mondial dans une catégorie produit. Les ONVB peuvent à la fois utiliser les forces du digital et des DNVB pour tester des nouveaux marchés à moindre frais mais aussi ensuite s’appuyer sur leurs partenaires de distribution (concept stores, réseaux d’enseignes, etc.) pour ancrer la marque localement.

Enfin, une ONVB crée une “habitude omnicanale” chez les consommateurs, qui comprennent dès leurs premiers contacts avec la marque qu’ils peuvent interagir sur plusieurs canaux. C’est beaucoup plus efficace que de devoir éduquer des clients existants sur un nouveau canal de distribution quand ils ont déjà pris leurs habitudes en ligne ou en magasin. Pour tenter une analogie avec le secteur du divertissement, l’omnicanal natif est le reflet d’une expérience “à la Netflix”. Les utilisateurs comprennent immédiatement que Netflix est “omnicanal” et cela se voit dans les conversions et les usages : mobile (35% des conversions / 15% des visionnages), TV (25% des conversions / 70% des visionnages), et PC (40% des conversions / 15% des visionnages). Parallèlement, les clients savent que l’ONVB est omnicanal et qu’ils peuvent choisir le point de présence qui les arrange pour chaque interaction avec la marque (découverte, achat, SAV…) Cela se traduite par une meilleure conversion et un réachat plus important.

Les premières ONVB ont été développées à l’instinct par des entrepreneurs visionnaires. La plus ancienne est peut-être Bobbies, lancé en 2010 avec un simple showroom, rapidement suivi d’un e-commerce puis d’une stratégie wholesale, et enfin d’une première boutique en 2013. Ou Balibaris, qui a démarré en ligne en 2010, ouvert ses boutiques moins de 2 ans après, rapidement suivi d’une stratégie wholesale. En 2014, Merci Handy lançait ses gels antibactériens colorés en e-commerce et surtout en wholesale avec aujourd’hui près de 3000 distributeurs.

Cabaïa, un investisement récent de Spring Invest, est une marque d’accessoires (bonnets, sacs, chaussettes…) lancée en 2015 dans une démarche nativement omnicanale. La marque qui double de taille tous les ans réalise aujourd’hui 7m€ de CA via un site e-commerce, 40 pop-ups stores et un réseau de 1000 distributeurs. Son succès est une bonne illustration du modèle ONVB : forte créativité sur les produits qui apporte de la différentiation, gestion au cordeau du réseau de revendeurs et des points de vente physiques, maîtrise totale de la performance des dépenses d’acquisition online.

Nous voyons les ONVB comme une évolution, une maturation du modèle DNVB. Elles reprennent les principales forces du modèle, le focus sur l'expérience client, les lancements “lean” (en général mono produit) et à quantité maîtrisée, le positionnement de marque engagée, transparente et proche de son audience, l’utilisation des réseaux sociaux pour la communication directe et la co-création des produits avec les utilisateurs…

Mais la barrière à l’entrée pour les ONVB est beaucoup plus élevée. La marque doit être plus forte, le story-telling doit pouvoir survivre à la vente indirecte. De plus, par construction, le modèle exige un éventail de compétences plus large, incluant notamment tout ce qui touche à l’ouverture et à la gestion d’un réseau de points de vente et de revendeurs wholesale. Le modèle est également plus long à construire avec en moyenne 2 à 3 ans pour être opérationnel sur tous les canaux, contre environ 6 mois pour un DNVB. Contrairement à la vague massive des DNVB entre 2008 et 2020, nous ne devrions donc pas voir autant de création d’ONVB. Mais cette moindre pression concurrentielle permet d’espérer de meilleures marges pour les ONVB qui auront réussi. C’est pour cela que ce modèle intéresse de plus en plus d’entrepreneurs chevronnés du retail, et donc d’investisseurs, ayant bien compris que le futur allait s’écrire avec l’omnicanal.

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