OPE Carrefour-Promodès : six chantiers prioritaires

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Le nouveau géant de la distribution n'échappe pas aux révisions inhérentes à toute fusion. Un travail de longue haleine axé sur six priorités. Le nouveau géant de la distribution n'échappe pas aux révisions inhérentes à toute fusion. Un travail de longue haleine axé sur six priorités.

Dix jours après l'annonce de la fusion et alors que la COB vient de donner son visa à l'OPE, c'est bel et bien autour de la question des problèmes de concentration que le débat s'est focalisé. La carte et les informations publiées par LSA (n° 1642) n'ont laissé aucun acteur ou observateur indifférent. Ainsi que nous l'écrivions la semaine dernière, cette carte sur les risques de concentration est à prendre pour ce qu'elle est : la simple photographie d'une réalité qui s'impose à tous. Les nouveaux responsables de Carrefour-Promodès n'ignorent rien de cette réalité et savent devoir s'y adapter.

Pour autant, une première analyse des conséquences de cette fusion programmée laisse place, au-delà de la question de la concentration, à bien d'autres interrogations.

Sur le plan du management d'abord, la belle unanimité affichée durant la publication des bans n'occulte pas une certaine amertume, qui point notamment chez les cadres. « Il ne nous a pas échappé que ce sont des managers de Promodès qui ont été choisis pour piloter les principaux pays européens », indique un « Carrefourien ». Qui plus est, l'opération fait la part belle à la famille Halley, qui devient l'actionnaire de référence aux dépens des Defforey. Deux « détails » que n'ont pas manqué de relever nombre de salariés. Un point de vue que ne partagent pas les troupes de Promodès. « En interne, nous avons un peu l'impression que c'est Carrefour qui se réserve la plus belle part du gâteau », souligne un cadre du groupe présidé par Paul-Louis Halley.

Certes, le jeu du « qui-perd-gagne » fait partie des impondérables liés à toute fusion d'envergure et le personnel comme les managers y sont particulièrement sensibles. Reste que ce n'est pas le seul point d'achoppement. LSA en a recensé cinq autres.

Sur le plan social, la fusion va voir se confronter des niveaux de salaires et des avantages divergents entre les deux grandes enseignes du groupe. Le passage de l'ensemble des hypers sous la bannière Carrefour se traduira-t-il par une harmonisation mieux disante ? Ou le nouveau groupe laissera-t-il traîner la situation comme ce fut le cas lors des rapprochements entre Carrefour et Euromarché ou entre Auchan et Docks de France ? Toujours dans le domaine social, mais en termes de stratégie organisationnelle, la question se pose du devenir des effectifs des deux sièges sociaux (2 500 personnes au total), mais aussi des structures informatiques et logistiques des deux alliés. Deux domaines où les jeunes mariés ont choisi des solutions totalement divergentes.

Des incertitudes que partage le bataillon des franchisés de Promodès. Le nouveau groupe mettra-t-il fin, par exemple, à des conditions jugées quasiment léonines par l'association des franchisés Champion ? Ou acceptera-t-il de voir un nombre non négligeable de magasins rejoindre le giron de Casino ou de Système U, trop heureux de l'aubaine ? Revue de détail.

Concurrence : moins explosif qu'il n'y paraît

Après le débat lancé le week-end dernier sur les conséquences de la fusion en termes de concentration, le nouveau groupe devra réussir son examen de passage auprès du Conseil de la concurrence. Comme Auchan pour Docks de France. L'« affaire », amplement médiatisée, devrait simplement se solder, in fine, par la rétrocession de quelques magasins. Les dirigeants des deux groupes avaient pris la mesure de la situation en affirmant que la fusion pouvait poser des problèmes de concurrence dans « 4 ou 5 villes ». Mais en pleine grogne paysanne à l'égard des grandes surfaces en général, l'opération ne pouvait manquer d'être examinée à la loupe par les pouvoirs publics. C'est ce qui s'est passé. Le 5 septembre, Dominique Strauss-Kahn annonçait qu'il allait saisir le Conseil de la concurrence. Un message d'apaisement à une opinion publique et à des producteurs-fournisseurs de la grande distribution chauffés à blanc par les derniers événements de l'été.

À partir de quel seuil le Conseil peut-il déclencher l'alarme ? Plus de 50 % ? Sur ce point, la « jurisprudence » reste assez floue. Dans le cas d'Auchan, contraint par un arrêt daté du 10 janvier 1997 (BOCC du 18 janvier) de céder sous peine d'amende trois hypers Mammouth (à La Ciotat, à Strasbourg et à Perpignan), le Conseil de la concurrence avait alors jugé que le groupe nordiste réalisait plus de 55 % du chiffre d'affaires dans la zone de chalandise de Perpignan (estimée à 265 000 habitants) et contrôlait 52 % des surfaces.

Dans l'état des lieux dressé par LSA dans sa précédente édition, ressortent simplement les 48 villes où Carrefour-Promodès - toutes enseignes confondues - représentent plus du tiers des surfaces des grandes surfaces alimentaires de plus de 400 m2. Encore faut-il préciser que si l'on faisait le même type d'étude sur Auchan et Leclerc, tous deux dépasseraient ce cap dans plusieurs agglomérations, sans que cela leur soit reproché. De plus, cet indicateur ne prend pas en compte les ventes du petit commerce, qui en a pourtant profité pour dénoncer une fois de plus le poids des grandes surfaces ! En outre, la situation ne mérite vraiment d'être examinée que dans 13 agglomérations, indiquées sur la carte de l'Institut français de libre-service. Dans quatre d'entre elles (Bourges, Calais, Châteauroux et Caen), les nouveaux mariés dépassent la barre des 50 % en surface. Quant à Ajaccio, Chambéry, Bourg-en-Bresse et Compiègne, l'un ou l'autre atteignait ou dépassait déjà les 50 %. Il reste désormais aux juristes à trancher.

International : sacrifices en vue

À l'étranger, le duo Carrefour-Promodès devra peut-être manier le scalpel et accepter de rogner sur sa part de marché potentielle. Au moins dans trois pays. En Espagne d'abord. Pryca et Continente (114 hypers à eux deux ) sont leaders en superficie de vente dans 8 des 17 communautés autonomes espagnoles : Andalousie, Cantabrie, Castille et Manche, Castille et Léon, Catalogne, Madrid, Murcie et Valence. Au total, le nouveau groupe pèse 55 milliards de francs de chiffre d'affaires (8,4 milliards d'euros). Surtout, Pryca et Continente détiennent à eux deux plus de la moitié des superficies de ces très grandes surfaces.

En Argentine, cette fusion a provoqué un débat chez les parlementaires pour savoir si la nouvelle loi antimonopole, adoptée il y a dix jours mais toujours pas promulguée, devait s'appliquer. Or, elle instaure un seuil de 25 % au-delà duquel, quel que soit le secteur considéré, toute opération doit être examinée pour déterminer si elle porte atteinte au bon fonctionnement de la concurrence.

Au Portugal, le gouvernement n'est pas franchement bien disposé vis-à-vis des investisseurs étrangers à l'heure où une grande banque espagnole, la BSCH, veut prendre le contrôle de Champalimo, un grand groupe privé portugais. Les deux alliés devront en outre trouver un modus vivendi avec Sonae, le partenaire majoritaire de Promodès (il détient 69 % de leur filiale commune). Belmiro de Azevedo, son président, n'a pas de raison de laisser la voie libre à Carrefour, qui se trouve aussi être son principal rival au Brésil. Alliance ou partition il faudra trouver une solution.

Social : apprendre à travailler ensemble

Une seule case est restée vierge sur l'organigramme présenté par Daniel Bernard et Paul-Louis Halley : la direction des ressources humaines du nouvel ensemble. Et pour cause : le pari social sera le plus complexe et le plus délicat à mener. Les deux groupes sont en plein chantier. Carrefour, qui n'a pas encore digéré les acquisitions des Comptoirs modernes et de Chareton, redéfinit ses métiers en magasin. Promodès est en plein déploiement des 35 heures.

C'est donc sur cette toile de fond que va s'engager l'optimisation des moyens humains du nouveau groupe. À commencer par les services centraux. 1 000 personnes travaillent au siège social de Carrefour, à Évry. Le siège de Promodès, à Caen, emploie 800 collaborateurs, auxquels s'ajoutent 750< administratifs basés à Levallois-Perret. Côté magasin, l'inquiétude se fait naturellement jour à propos des hypers situés dans des localités où les deux alliés dominent trop fortement le marché, soit vraisemblablement une poignée d'agglomérations.

Délégué central CFDT de Carrefour, Serge Corfa ne cache pas les risques que son syndicat redoute sur l'emploi : « Nous aimerions être rassurés sur le maintien des emplois dans les services financiers et l'après-vente. »

La future direction des ressources humaines devra par ailleurs ouvrir le délicat dossier des conventions collectives. Carrefour a mis plusieurs années pour unifier les différents statuts qui se côtoyaient au sein de ses filiales. Un accord signé en mars 1999 prévoyait que toute nouvelle société intégrée au groupe bénéficierait de la convention Carrefour. Or, celle-ci est plus intéressante que les grilles de rémunération (disparates) de Promodès. Faudra-t-il tirer tous les salaires vers le haut, quitte à gonfler la masse salariale, ou maintenir des régimes différents, au risque de bloquer la mobilité indispensable pour réussir la fusion ? La question reste ouverte.

Enfin, le mariage des deux cultures n'ira pas sans difficultés. Le management de Carrefour est réputé plus pugnace que celui, feutré, de Promodès. Chacun des deux partenaires disposant d'une école interne de management, le défi que devront relever les nouvelles équipes sera donc de se rapprocher alors que tous leurs efforts portaient, jusqu'à ces derniers jours, à cultiver leurs différences.

Certes, les syndicats avouent préférer le rapprochement avec Carrefour à une éventuelle OPA de Wal-Mart. Du reste, l'OPE aura bénéficié financièrement aux salariés actionnaires des deux groupes. Mais la circonspection reste de mise, et le peu d'empressement de Paul-Louis Halley à réunir son comité central d'entreprise accroît l'inquiétude. Alors que les partenaires sociaux de Carrefour avaient été officiellement informés dès le 30 août, ceux de Promodès ne seraient réunis que le 15 septembre

Informatique : quatre à cinq ans de travail

D'un côté, Promodès est doté depuis de longues années d'un service informatique important (environ 600 personnes employées) avec la réputation d'une certaine lourdeur. De l'autre, Carrefour a longtemps fait figure de mauvais élève avec une informatique - décentralisation oblige - quasi inexistante. Mais, dès son arrivée, Daniel Bernard a fait de ce chantier une priorité, investissant lourdement - on parle d'un projet mondial de plus d'un milliard de francs (152,5 millions d'euros) - et embauchant à tour de bras : près de 200 informaticiens aujourd'hui contre seulement 50 il y a trois ans. Plusieurs experts parient donc sur la mainmise de Carrefour sur ce dossier (c'est d'ailleurs son directeur système, Bruce Johnson, qui reprend les rênes). Avec un long chantier d'au moins quatre ou cinq ans axé sur la constitution d'une informatique centrale et sur une uniformisation des systèmes dans le monde Reste à savoir si le nouveau groupe pariera sur un développement interne ou sur l'achat de solutions clés en main.

Franchise : rassurer les patrons des supermarchés

Quel avenir le « nouveau Carrefour » réserve-t-il à ses franchisés ? Cette question, les 473 propriétaires de supers Champion se la posent avec insistance et inquiétude depuis le 28 août. « Carrefour est avant tout un groupe intégré et nous nous interrogeons sur notre avenir », témoigne Louis Mulazzi, président du Groupement national des partenaires franchisés (GNPF) Champion.

De fait, la politique de Carrefour dans ce domaine diffère radicalement de celle de son nouvel allié : là où Promodès gère un parc composé à 80 % de supermarchés franchisés, Stoc se développe essentiellement sur le mode intégré. Et sur les 127 magasins franchisés, « associés » ou « partenaires » de l'enseigne, seuls une trentaine ont un statut véritablement comparable aux Champion. Soucieux de leur indépendance, ces derniers verraient donc d'un très mauvais oeil l'alignement de leur statut sur celui des Comptoirs modernes. Sans parler d'un passage sous enseigne Stoc, qui ne pourrait que les inciter à quitter le groupe.

Conscients du problème, les dirigeants du nouveau géant se veulent rassurants. Ils laissent entendre que l'enseigne Champion, qui dispose d'un parc plus important, pourrait prendre le pas sur Stoc. Mais une telle décision ne résoudrait pas tout. Mécontents de leur sort bien avant l'annonce de la fusion, les franchisés Champion réclament une modification des conditions financières qui les lient à leur centrale. « Le déploiement de la carte de fidélité, les 35 heures et l'euro représentent des coûts supplémentaires, explique Louis Mulazzi. Nous demandons un accroissement de nos marges pour y faire face. » Selon certains patrons de magasins, leurs concurrents dégageraient en effet un résultat supérieur de 3 à 5 points. Et trois Champion ont d'ores et déjà préféré changer d'enseigne. Reste qu'en remettant à plat ces conditions, la fusion avec Carrefour pourrait finalement calmer le jeu. À une condition : que les nouveaux dirigeants affichent de fortes ambitions en supers

À l'inverse, les franchisés Continent, et notamment le premier d'entre eux, Hyparlo (11 hypers, 5 Mrds F de CA), se félicitent du rapprochement. « Nous nous réjouissons de devenir partenaire du leader mondial de l'hypermarché et cela ne nous pose pas de problèmes de passer sous enseigne Carrefour », commente Gilles Venet, directeur financier du groupe lyonnais. Il faudra cependant veiller à ne pas créer une stratégie de franchise à deux vitesses.

Logistique : rapprocher deux stratégies divergentes

En France, les 40 plates-formes et entrepôts de Carrefour (800 000 m2 ) sont sous-traités à une dizaine de prestataires. Quant aux 51 sites de Promodès (772 820 m2), ils appartiennent au groupe normand. Deux politiques diamétralement opposées qui vont devoir être ajustées. « C'est un chantier de deux ou trois ans », estime un expert. Pour quelle conclusion ? Le compromis est l'hypothèse la plus souvent avancée. La logistique des hypers se calerait sur celle de Carrefour. Un scénario d'autant plus probable que Logidis (qui livre Continent et Champion) et Prodim (qui sert le réseau de proximité) devaient, selon une source syndicale, fusionner le 1er octobre pour devenir Logidis SA. Cette entité (4 355 salariés) livrerait donc supers et magasins de proximité et serait rejointe par les Comptoirs modernes, avec 6 entrepôts en propre (169 650 m2). Néanmoins, avec près de 100 entrepôts, le groupe devra peut-être fermer quelques dépôts.
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Article extrait
du magazine N° 1643

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