PAYS ÉMERGENTS LES INDUSTRIELS EN ECLAIREURS

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Les multinationales se lancent dans des expériences pour défricher des marchés dans des zones à faible pouvoir d'achat où ni eux ni les distributeurs ne sont présents. Principaux obstacles à vaincre : le prix et la distribution.

Les recettes que les multinationales de la grande consommation ont appliquées pendant des années dans les pays développés ne marcheront pas sur des consommateurs qui ont 1 ou 2 $ pour vivre chaque jour. Elles l'ont désormais intégré. « Nous commençons tout juste à comprendre comment fonctionne le modèle économique avec des produits à 0,10 E », affirmait Franck Riboud, PDG de Danone, à ses actionnaires il y a quelques semaines. Danone et Unilever sont peut-être aujourd'hui, hormis Coca-Cola, les industriels chez qui cette problématique est le plus avancée. « Nous réalisons 30 % de notre chiffre d'affaires dans les pays émergents, dans lesquels, même si nous sommes numéro un, nous nous adressons à une frange aisée de la population, explique Laurent Sacchi, directeur de la communication. Si nous voulons basculer sur le coeur de marché, nous devons vaincre deux barrières, le prix et la distribution. Quand on s'adresse à ce type de clientèle, on doit être au prix le plus bas possible et, donc, bien comprendre ses besoins, qui sont essentiellement nutritionnels, mais différents d'un pays à l'autre et d'une région à l'autre. Cela passe aussi par une bonne compréhension des modes de consommations locaux : quels types de produits ? Le consommateur stocke-t-il ou non chez lui ? Fait-il ou non un repas structuré ? Combien a-t-il dans la poche chaque jour ? » En la matière, l'association de partenaires locaux est indispensable pour réussir son implantation. « Pour les multinationales, cela nécessite de reconsidérer leurs façons de travailler et leurs organisations, écrivent les économistes C.K. Prahalad et Stuart L. Hart dans un article de référence sur le sujet. Un modèle qui repose sur l'innovation incessante, une segmentation poussée du marché et sur des investissements de communication et de promotion importants sur des marques fortes ne fonctionne pas forcément sur les pays émergents. »

Le mécanisme d'innovation est forcément différent, voire opposé : « Les entreprises sont tentées d'adapter leurs produits aux bas salaires de ces marchés, en produisant une version obsolète ou moins qualitative, ou encore en offrant moins de fonctionnalités. Or, cette approche est suicidaire », affirmait Rama Bijapurkar, consultante indienne, lors d'un forum Expressions de tendances le 1er juin dernier, à Paris. « La plus grosse difficulté, explique Laurent Sacchi, c'est de changer de schéma mental et de réflexes. Dans notre approche des pays développés, nous cherchons à mettre le plus de valeur possible dans le produit, alors que, là, il faut éviter le superflu. »

Il faut aussi veiller à tenir le prix de vente dans des contextes souvent inflationnistes. « Il est important d'avoir un prix d'achat faible à l'unité comparé au revenu disponible quotidiennement », explique Laurence Tournerie, directrice générale Business Acceleration Asie-Pacifique. Il faut une stricte analyse des coûts afin d'optimiser le rapport qualité/prix et baisser le prix de vente au maximum. Mais jouer aussi sur une stratégie de volumes : peu de marketing, un packaging adapté, une recette spécifique qui permette une conservation plus longue, comme les produits laitiers Danimals vendus par Danone en Afrique du Sud. Il faut en outre s'interroger très précisément sur sa façon de travailler. Ainsi, Unilever, voulant développer le marché des glaces en Inde, a revu ses techniques de stockage et de réfrigération (40 % du coût du produit) et son modèle de plate-forme, afin de rendre ses produits accessibles.

Couvrir les besoins essentiels

 

En alimentaire, les niveaux de croissance restent cependant fragiles, indique une étude de Standard & Poor's, car ces produits incorporent peu de technologie et sont facilement copiables. Ainsi, selon le même cabinet, si les déodorants qu'Unilever a implantés en Amérique du Sud et en Asie ont connu de réels succès, ses produits alimentaires se sont, eux, heurtés à de grandes difficultés à cause d'une guerre des prix très agressive.

L'alimentaire occupe une part évidemment importante dans la couverture des besoins essentiels de ces populations, mais n'est pas le seul secteur concerné. On voit fleurir des expériences dans l'informatique ou la téléphonie. Ericsson a développé un minitéléphone portable (mini-GSM) à petit prix pour les pays émergents. AMD s'est associé en 2004 avec Microsoft, Samsung et Seagate pour concevoir un PC doté d'un accès internet et de fonctions bureautiques de base. De même, les chercheurs du Massachussetts Institute of Technology ont créé, en 2005, un PC portable à 100 $. Si, aujourd'hui, 80 % de la population mondiale sont couverts par le téléphone mobile, seuls 25 % ont les moyens d'y accéder. Selon Naguib Sawiris, chairman de l'opérateur Orascom, présent au Moyen-Orient et en Afrique, le problème réside dans le prix des terminaux. En Algérie, Orascom a abaissé de 10 % sa marge, faisant grimper le taux d'équipement de 1,6 % à 16 % entre 2003 et 2005. « Le jour où on aura des terminaux à 10 $, nous aurons accès aux marchés africain et asiatique », expliquait Naguib Sawiris lors de l'édition 2005 du salon 3GSM.

La deuxième barrière est celle de la distribution. Dans les pays développés, il importe d'être différent dans les linéaires. Ici, l'enjeu est tout autre : il faut être le premier. « Nous devons être ailleurs que dans les grands centres urbains avec une distribution capillaire qui aille jusque dans les zones rurales », affirme Laurent Sacchi. « En Indonésie, on compte 2 millions de points de vente, confirme Laurence Tournerie. Nous devons être présents partout. La distribution numérique est une variable clé pour avoir un effet de taille critique. » Danone et Unilever testent ainsi de véritables forces de vente avec les populations locales (lire encadrés). Des expériences qui semblent couronnées de succès en termes économiques. « Il ne s'agit pas de faire de la charité, mais du business », clamait Franck Riboud lors du dernier CIES. Selon Standard & Poor's, les marges opérationnelles des multinationales sont en moyenne 5 % moins élevées dans les pays émergents qu'en Europe, même si les ventes croissent beaucoup plus vite. Coca-Cola serait le seul pour lequel les marges sont identiques sur les pays développés et les pays émergents, alors que les autres multinationales n'atteindront cet équilibre, en moyenne, que dans cinq ans, prédit le cabinet. La partie n'est pas forcément gagnée.

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Article extrait
du magazine N° 1960

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