[NRF 2016] 10 stratégies édifiantes : la course effrénée vers l’omnicanal

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Qu’il s’agisse de principes philosophiques ou, selon une approche plus pragmatique pour la distribution, de canaux de vente, la convergence des idées ou des modèles peut donner naissance à de grandes histoires. Le mariage du monde physique avec le digital, à bien des égards, a imprégné l’atmosphère de l’édition 2016 du Retail’s Big Show, grand-messe annuelle rassemblant toute la fine fleur de la distribution américaine en plein cœur de New York.

Sandrine Rampont/LSA
NRF 2016

Le challenge est de taille, mais le jeu en vaut la chandelle. L’industrie du retail, premier pourvoyeur d’emplois aux États-Unis, génère en effet chaque année 2,7 trillions de dollars de chiffre d’affaires (source : NRF). Alors parvenir à en extraire la ­substantifique moelle, nécessite sans nul doute l’accompagnement de la convergence du offline avec le online.

La conduite du changement

"S’agissant du digital, de grands défis vous attendent." L’ex-­secrétaire d’État et général américain Colin Powell, invité d’honneur pour l’une des keynotes les plus atypiques de l’événement, ne s’y trompe d’ailleurs pas. Pour cette personnalité qui a su exalter les professionnels du secteur massés dans l’auditorium central du Javits Convention Center pour l’écouter discourir, la tâche sera ardue. Pour autant, des facteurs facilitateurs bien réels existent. À commencer, selon le général, par la prise du leadership par les dirigeants de la distribution, « l’art d’accomplir bien plus que ce que la science du management nous enseigne (…), dont l’empowerment des salariés. Faites-leur confiance et ils vous le rendront (…) Un leader est suivi par ses collaborateurs, même s’il ne s’agit que de simple curiosité". Car la conduite du changement, une étape quasi incontournable, permet de mettre en application les choix stratégiques suivis pas les distributeurs se bornant désormais à suivre un objectif : répondre aux besoins du client roi, devenu un consommateur omnicanal qui ne dit pas son nom.

Exit les stratégies de vente axées autour des différents canaux. Désormais, il faudra compter sur des approches globales, centrées sur le client et ses attentes. C’est du moins la ligne de conduite suivie par le groupe britannique John Lewis Partnership, entité regroupant les enseignes John Lewis et Waitrose. Si 33% des ventes réalisées dans les grands magasins John Lewis proviennent du web, Charlie Mayfield, son actuel président, est formel : 80% de ses meilleurs clients sont omnicanaux.

Ne plus penser en canaux

«  Mais penser en termes de canaux revient à penser comme il y a dix ans. Les consommateurs achètent sur Amazon simplement parce que c’est là que leurs attentes sont comblées. De nombreux distributeurs se concentrent encore sur les ventes et leur capacité à optimiser les mètres carrés mais, avec le digital, cet état d’esprit n’est d’aucune aide, il est même dangereux », poursuit-il.

Une philosophie que s’applique aussi à suivre l’équipementier Nike, et qui se traduit dans les faits par de fortes velléités de développement autour du digital. Son but ? Atteindre 7?milliards de dollars de ventes en ligne d’ici à 2020 pour un chiffre d’affaires global de 50?milliards de dollars à la même période. Pour cela, Nike a multiplié les initiatives depuis deux ans, remodelant et déployant son site marchand dans plus de 30 pays. Reliant ses points de vente américains à sa plate-forme mobile pour permettre à ses clients d’effectuer des achats en magasins et en ligne depuis leur smartphone, en même temps et en une seule transaction. Et en développant tous azimuts la digitalisation de ses points de vente. Les clients de la marque peuvent notamment bénéficier des atouts du « Digital Studio », un espace en boutique au sein duquel ils peuvent se constituer un panier digital sur des écrans virtuels, le remplir avec des produits sélectionnés avec l’assistance d’experts, régler en cash s’ils le souhaitent et être livrés chez eux. Autrement dit, tout ou presque devient possible pour le client, afin de fluidifier au maximum l’ensemble de son processus d’achat. Le tout s’inscrit dans une logique de plus en plus prégnante chez les distributeurs américains : proposer une expérience davantage qu’un simple acte d’achat.

L’expérience d’achat, créatrice d’engagement

C’est l’un des maîtres mots de cette édition 2016 du Retail’s Big Show : l’expérience est en quelque sorte le nouveau saint-graal de la consommation, et moteur de l’achat. L’expérience donne une dimension nouvelle à l’acte, avec davantage de densité, de sens. Et serait bien mieux adaptée aux nouveaux modes de consommation.

"La manière dont les consommateurs interagissent avec les retailers a profondément changé. La révolution digitale est en marche et, pour les consommateurs, l’expérience est bien plus importante que les choses matérielles", note Michael Cyr, directeur exécutif chargé du développement de MasterCard sur le marché américain. En toile de fond, l’enjeu autour de l’expérience d’achat est de parvenir à générer de l’engagement, à créer du lien entre un distributeur ou une marque, avec ses clients.

Primordiale, la fidélisation est une précieuse arme contre les pure players, qui conquièrent chaque jour un peu plus de nouveaux clients. "­L’e-commerce aux États-Unis a progressé de 20% l’an passé", indique ­Michael Cyr.

Aux États-Unis, c’est une bataille silencieuse, qui se joue aussi dans le portefeuille du consommateur américain, de plus en plus enclin à dépenser son argent sur d’autres postes budgétaires. « Comme la restauration et l’hébergement, qui captent désormais 30% des dépenses des consommateurs », indique le directeur exécutif du développement de MasterCard.

Réussir dans ce challenge tiendrait, selon Michael Cyr, en une règle majeure, qu’il conviendrait de suivre en toutes circonstances et sans vergogne : être « top of mind » et « top of heart » pour le consommateur. Car là encore, in fine, c’est bien à lui que revient le pouvoir de choisir telle ou telle autre enseigne pour effectuer ses achats.

Rétention salariale

Mais pour les entreprises, ce défi stratégique s’il en est, est également un challenge qui les touche, en interne. Car avec le développement exponentiel des géants du web – e-marchands comme Amazon ou champions du digital comme Google ou Facebook –, et à l’attrait qu’ils exercent notamment sur les plus jeunes générations, la distribution traditionnelle aurait de plus en plus de difficultés à séduire ou à retenir leurs collaborateurs les plus talentueux. Investir dans la formation serait l’un des leviers forts dont disposent les distributeurs. Kip Tindell, CEO de The Container Store – enseigne dédiée aux rangements pour la maison et le bureau –, considère, en effet, qu’un employé compétent peut accomplir le travail de trois employés moins performants. L’enjeu est de taille, et c’est toute une industrie qui doit se battre, pour faire de la rétention salariale une voie vers son propre salut. À n’en pas douter, la concurrence désormais se joue sur tous les tableaux.

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