Plongée dans les coulisses de Zara

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REPORTAGE - Comme Ikea dans son domaine, Zara est devenu en trente ans une référence mondiale du prêt-à-porter, grâce à une approche unique en son genre du style et de la logistique. Réputée pour son goût du secret, cette multinationale présente dans 72 pays a accepté de recevoir LSA.

Quand Pablo Isla, le PDG de Zara, est au siège d'Arteixo, sur la côte atlantique espagnole, la vue de la terrasse réservée aux fumeurs doit lui faire plaisir : elle est vide. Zéro accro à la nicotine parmi les 1 500 employés ? « Disons plutôt que le climat les dissuade : entre l'océan couleur ardoise et les 170 jours de pluie par an, c'est Bienvenue chez les Ch'tis en Galice ! », ironise le patron d'une filiale du groupe. Peu importe. Pour ce quadra arrivé aux commandes en 2005, un salarié qui reste derrière son bureau, c'est une chance de détrôner Gap, le leader mondial du prêt-à-porter avec ses 15,8 milliards de dollars en 2007 (11,6 milliards d'euros). Après une hausse de son chiffre d'affaires de 15 % en 2007 à 9,4 milliards d'euros, Inditex, la société mère qui détient Zara et les 8 autres enseignes du groupe (Bershka, Massimo Dutti, etc.), a profité, au premier trimestre de son exercice 2008-2009 (clos le 30 avril), d'un euro au sommet pour dépasser le champion américain. Un bon présage, alors que les ventes de Gap baissent depuis 2004.

La recette du succès de Zara ? On peut la résumer en quelques mots : des vêtements tendance à des prix abordables et une chaîne logistique hyperréactive, de la production à la mise en rayons dans ses 1 500 magasins. Le hic, c'est que personne ne sait le reproduire. Comment travaillent les managers au quotidien ? Qui sont les 80 000 employés qui font tourner cet empire dans 72 pays ? Impossible de le découvrir sans pénétrer au coeur de la forteresse Zara.

Zéro interview en trente ans

À la suite des demandes répétées de LSA, le géant espagnol a exceptionnellement accepté d'ouvrir ses portes. Tout en refusant la moindre interview, pas même d'un directeur de magasin. Il faut dire qu'Amancio Ortega, 72 ans, fondateur de l'enseigne et propriétaire de 60 % d'Inditex, n'en a jamais accordé une seule en 30 ans... Et ce n'est qu'à l'automne qu'une première biographie autorisée lui a été consacrée, en espagnol.

Une fois au siège d'Arteixo, un bâtiment de verre et de béton, la visite commence juste derrière le comptoir d'accueil. Une large porte donne accès à un bureau de style pas comme les autres... Il s'agit d'un open space de 24 000 mètres carrés divisé en trois grandes sections (vêtements femme - la plus grande -, homme et enfant), où 300 stylistes, acheteurs et commerciaux travaillent main dans la main pour définir les collections du monde entier. Ils sont organisés en groupes d'une dizaine de personnes par ligne de produit (pulls, pantalons, robes...). Amancio Ortega y dispose encore de sa table et d'une secrétaire. « C'est génial parce que c'est d'une simplicité absolue, applaudit Laurent Thoumine, associé du cabinet de conseil KSA. Le lien entre les équipes commerciales et les stylistes est physique. » Toute la journée, des réunions styliste-commercial-acheteur s'improvisent sur un coin de table. En quelques minutes, ils peuvent décider d'une nouvelle coupe, du prix à ne pas dépasser, des quantités... et lancer la production. « Entre le moment où l'on détecte une tendance et la mise en rayon des vêtements, il s'écoule parfois moins de 15 jours », assure Inditex.

Produire au plus près de l'acte d'achat

Car chez Zara, tout est pensé pour agir vite. L'objectif ? Produire au plus près de l'acte d'achat pour réduire les risques d'erreurs. Pour y arriver, les stylistes sont priés de ne pas jouer les divas. Tous sont de jeunes diplômés des écoles spécialisées du monde entier (Esmod, Saint Martins College, etc.). Et ils n'ont la main sur la création que deux fois par an, au début des collections été et hiver, soit de 15 à 20 % de la production totale. Comme leurs concurrents, ils s'inspirent des tendances relevées sur les salons professionnels. Mais là où les autres travaillent avec six à douze mois d'avance, les stylistes de Zara ne planchent jamais avec plus de six mois de décalage. « Une fois ces collections initiales en rayon, la plupart du temps, ce sont les commerciaux qui nous disent ensuite ce qu'il faut faire », confie un styliste des lignes enfant.

Dans les allées centrales du bureau de style, ces designers de l'ombre puisent leur inspiration dans les chiffres de ventes - qu'ils reçoivent en temps réel - ainsi que dans les heures qu'ils passent au téléphone avec la « direction des magasins ». En France, celle-ci se compose de 22 personnes qui se partagent le territoire en 9 zones. Ordinateur et téléphone portable en bandoulière, ces hommes de terrain visitent les 115 Zara de l'Hexagone plusieurs fois par semaine, à raison de deux ou trois par jour. Sur place, ils vérifient la bonne tenue des rayons, puis passent à l'interrogatoire. « Leur rôle est de questionner les managers comme les vendeurs sur ce qui marche, les remarques des clients à l'issue des essayages, les tendances couleur, matière, etc. », explique Raul Estradera, l'un des chefs du département communication. Si la mode passe aux bretelles et que Zara l'a manquée, ce sont leurs rapports qui permettront de réagir. Les commerciaux du siège n'ont plus qu'à passer la consigne aux stylistes. Entourés de portants garnis des prototypes de la saison, ils vont en général modifier un modèle déjà en rayon. À moins de s'inspirer carrément des magazines de mode. Lors de notre visite, de nombreuses photos des défilés printemps-été 2009 étaient collées sur les cloisons.

Une fois le patron dessiné, il est numérisé pour être envoyé à une usine du bout du monde... ou aux ouvrières de l'autre côté de la rue, en face du siège. Car contrairement aux autres distributeurs de vêtements, Inditex privilégie le sourcing proche. Ce choix lui permet de produire jusqu'à 12 collections par an, contre à peine plus de 4 en moyenne pour ses concurrents, selon l'Institut français de la mode.

En 2007, près de la moitié des 626 millions de vêtements vendus venaient d'Espagne, du Maroc et du bassin méditerranéen. L'Asie ne concerne qu'un tiers de la production. Résultat, chacun des 30 000 nouveaux modèles dessinés en 2007 a été produit en petite quantité (20 000 à 100 000 pièces) et reste rarement plus de 15 jours en magasin. S'il ne se vend pas, la perte est infime. « Et s'il fait un carton, ils relancent la production mais jamais à l'identique. Pour une jupe, ils vont rallonger un peu ou ajouter une poche », explique Agnès Etame, spécialiste du sourcing, commissaire générale du salon Fatex.

Des montagnes de tissu blanc à teindre

S'il faut changer la couleur, Zara a tout prévu. Il stocke dans ses usines espagnoles des montagnes de toutes sortes de tissus blancs, prêts à être teints. « C'est un cas d'école du marketing de pénurie, analyse Laurent Thoumine. Cela favorise l'achat d'impulsion et augmente la fréquentation du magasin. » Aussi astucieux que contraignant. Car Zara doit livrer ses 1 500 magasins deux fois par semaine, dans 72 pays.

Changement d'horizon. La grisaille de Galice cède la place au ciel sans nuage de Castille. Dans la zone industrielle de Meco, à 30 kilomètres au nord-est de Madrid, Zara s'est offert en 2005 le nec plus ultra des centres logistiques pour 100 millions d'euros. S'il ressemble à une grande boîte à chaussure, ses 180 000 mètres carrés en imposent. L'équivalent de 18 terrains de foot ! De chaque côté, 70 quais permettent aux camions de charger et décharger la marchandise. « C'est énorme, lâche Marc Riot, du consultant en logistique KeyLog. La base logistique vestimentaire de Carrefour France à Vert-Saint-Denis est deux fois plus petite. » Et encore, Meco ne reçoit que les collections Zara Kids. Deux autres plates-formes à La Corogne et à Saragosse (160 000 mètres carrés) gèrent l'homme et la femme.

Passé le seuil, l'entrepôt est quasiment vide. Les employés sont rares, certains passent en vélo... « Meco n'est qu'à 50 % de ses capacités, il doit suffire jusqu'en 2012. Mais de toute façon, les marchandises débarquées repartent presque toutes dans la journée », explique Raul Estradera. Quatre fois par semaine, des norias de camions déversent des centaines de milliers de vêtements des collections Zara Kids produites dans le monde entier. Pourquoi une telle centralisation ? « Parce que les assortiments doivent être composés au dernier moment. »

250 camions par semaine

Lorsqu'un magasin passe commande en fin de matinée, ses cartons sont remplis en début d'après-midi, prêts à être mis en rayon. La main humaine n'intervient qu'au déchargement et à l'ouverture des cartons. Le reste du temps, les paquets, identifiés par leur code-barres, sont guidés automatiquement sur les tapis roulants. Au total, 250 camions partent chaque semaine des entrepôts de Zara, dont 80 % des livraisons s'effectuent par la route en moins de 24 heures. Le reste arrivera un jour plus tard par avion.

Pendant ce temps, les store-designers d'Arteixo ont indiqué aux vendeurs la manière de présenter les nouveautés. Dans les sous-sols du siège, chaque concept d'Inditex possède son magasin pilote où des pros du merchandising déterminent la présentation des rayons. « La veille de la livraison, nous les recevons en photo via l'intranet. Il ne reste qu'à copier », reconnaît le directeur d'un Zara parisien. Mais la principale enseigne d'Inditex (66 % des ventes) est la seule à posséder une salle consacrée à ses vitrines. Dans cette pièce blanche, José et Nacho, la trentaine, planchent sur un mannequin depuis la veille.

« On a pris une journée pour choisir des vêtements. Aujourd'hui, on l'habille, expliquent-ils. On peut passer jusqu'à trois jours dessus. Il faut faire très attention car ils seront repris dans toutes les vitrines de l'enseigne. » En moyenne, ils sont renouvelés une fois par mois. Enfin, pour être sûrs que tout soit impeccable, à peine plus de 200 personnes dans le groupe, dont c'est le métier, ont le droit d'intervenir sur les vitrines. Même les directeurs de magasins ne peuvent toucher qu'avec les yeux ! « Les vitrines sont au coeur de la stratégie marketing, explique Christophe Anjolras, patron du cabinet de conseil en merchandising Les Marchands. Ces magasins impeccablement présentés permettent à Zara d'économiser sur la pub. Alors que la plupart des marques de vêtement dépensent en moyenne 3 % de leur chiffre d'affaire en pub, Inditex ne dépasse pas 0,3 %. Soit une économie de près de 250 millions d'euros en 2007. À ce prix-là, José et Nacho peuvent bien s'attarder sur leurs mannequins...

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Article extrait
du magazine N° 2070

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