Pourquoi améliorer les prévisions de vente

Twitter Facebook Linkedin Google + Email Imprimer

Pour réduire les stocks, limiter les ruptures et augmenter leur chiffre d'affaires, des distributeurs et des industriels ne jurent plus que par le CPFR. Un concept qui s'appuie sur un partage des prévisions de vente. Venu des États-Unis, il est parfaitement décortiqué dans un livre. Exemples à l'appui.

Après l'Edi (échange de données informatiques) à la fin des années 80, la GPA (gestion partagée des approvisionnements) au milieu des années 90, la première décennie du siècle aura aussi son sigle dédié à l'amélioration des relations entre industriels et distributeurs. Ce sera sans doute le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). « Concrètement, il s'agit d'un processus visant à résoudre le problème de la prévision des ventes », explique Thierry Jouenne, consultant en stratégie industrielle chez Gencod EAN France.

Avec Emmanuel Renon (KPMG Consulting France) et Jean-François Danquigny (Beckaert), il a traduit un ouvrage américain du Voluntary Inter-Industry Commerce Standards Association (Vics) : « CPFR. Concepts, carte routière et premiers pilotes internationaux pour une gestion globale de la supply chain » (Éditions Jouwen). « Ce modèle permet de dynamiser les ventes, d'améliorer l'efficacité organisationnelle, administrative et opérationnelle, d'accroître le cash-flow et le retour sur investissement », notent les auteurs.

À partir d'un accord de coopération, le CPFR vise à développer un plan commercial commun sur la base du « category management ». Le succès repose sur le partage bilatéral du processus et du plan. « Le but est d'établir des prévisions uniques et partagées d'une filière », explique Thierry Jouenne.

Le plan décrit ce qui sera vendu, les marchés cibles et les actions commerciales conjointes (assortiment, promotions ). Il est traduit en termes opérationnels et intégré au système d'information de chaque entreprise, mais reste accessible par toutes via internet. « Les changements outrepassant les limites autorisées requièrent l'aval de l'autre partie et peuvent donner lieu à des négociations », précise Thierry Jouenne.

Cette prévision peut être gelée et convertie en un plan d'expédition, évitant ainsi l'habituel processus de génération de commandes. Les systèmes CPFR intègrent aussi des informations telles que périodes de promotion et contraintes d'approvisionnement, réduisant, in fine, le poids des stocks dans toute la chaîne et empêchant les messages d'exception intempestifs.

« Faute de recul, les premières ébauches de ce concept datant de 1996, le CPFR n'a pas encore fait les preuves de son efficacité, note Thierry Jouenne. Mais il a été testé - quoique dans un champ restreint - et a fourni d'excellents résultats. » En juin 1998, Nabisco et les supermarchés Wegmans Foods Markets ont lancé un pilote sur 22 références de cacahouètes Planters. Après six mois d'échanges de données permettant le transfert des plans promotionnels et des prévisions entre l'industriel et le distributeur, les ventes ont bondi de 13 % alors que d'autres enseignes déploraient un recul de 8 %.

Un résultat attribué en grande partie aux plans commerciaux établis conjointement par Nabisco et Wegmans. Dans le même temps, le taux de service en magasins s'est accru de 4 points passant de 93 à 97 % et la couverture de stock a été réduite de 2,5 jours (- 18 %).

Kmart et Kimberly Clark ont également mené des tests réunissant plus de 2 100 magasins, 14 entrepôts ou plates-formes et 16 références, avec environ 15 participants dans les deux entreprises. Les deux partenaires ont établi un accord de coopération, développé un plan commercial commun, collaboré sur les prévisions de vente et les plannings d'approvisionnement (au niveau des seules promotions). Résultat : + 14 % sur les ventes sans affecter la rotation des stocks.

Autre exemple : Wal-Mart et Sara Lee ont travaillé sur la prévision des ventes de 23 articles de lingerie féminine. Après vingt-quatre semaines de tests, ils ont constaté une amélioration de 2 % du taux de stock dans les linéaires et une réduction de 14 % de celui des magasins, alors que, parallèlement, les ventes ont augmenté de 23 % !

De son côté, Procter & Gamble a mené quelques essais en Europe. Avec pour objectif une disponibilité de 100 % des produits dans les rayons tout en réduisant les besoins en stock. Au final, l'industriel espère tout bonnement produire et expédier ses produits sur la base de la demande des consommateurs.

En Grande-Bretagne, avec Tesco et Sainsbury, la fiabilité des prévisions a été améliorée de 20 % grâce à la gestion des promotions en ligne. En Allemagne, cette fiabilité a fait un bon de 40 % avec une marge d'incertitude de plus ou moins 15 %.

Des freins culturels à la généralisation du CPFR

Dernier exemple : Henkel avec la chaîne espagnole Eroski sur l'élaboration des prévisions de vente, le calcul des programmes d'approvisionnement et la création des commandes. Là aussi, les résultats ont été au rendez-vous. Auparavant (fin 1999), les prévisions de ventes se révélaient erronées dans plus de la moitié des cas. Aujourd'hui, la situation s'est inversée au point d'avoir réduit l'erreur de prévision à moins de 20 % pour les trois quarts de l'activité.

Dès lors, pourquoi industriels et distributeurs ne se sont-ils pas tous déjà convertis au CPFR ? Selon une étude du cabinet CSC, menée auprès de 159 distributeurs américains, 50,3% des sondés ne veulent pas se lancer dans le CPFR. Principales raisons invoquées : 41,3 % avouent attendre qu'un industriel leur demande, 23,8 % estiment que le CPFR ne convient pas à leur entreprise et 20 % que les investissements sont trop lourds. Le cabinet note que « les questions de culture devraient constituer des obstacles au CPFR pendant encore longtemps ». Thierry Jouenne avance bien évidemment une autre explication. « Deux ans ont été nécessaires pour monter des pilotes en se basant sur de simples tableurs. Les acteurs voulaient débuter petit afin de valider le principe. » Aujourd'hui, de nouveaux outils (Manugistics, i2...) permettent de passer la vitesse supérieure.

En France, industriels et distributeurs y réfléchissent depuis bientôt un an. « Au sein du Gencod EAN France, notre groupe de travail compte plus de 60 personnes représentant une quarantaine de sociétés », se réjouit Thierry Jouenne.
Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 1680

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous

 
Suivre LSA Suivre LSA sur facebook Suivre LSA sur Linked In Suivre LSA sur twitter RSS LSA