Pourquoi Carrefour se déleste à l'international, l'Indonésie est le dernier pays en date

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE Georges Plassat imprime sa marque à la tête de Carrefour et poursuit son recentrage à l'international. Après quatre cessions en quelques mois, le Groupe Carrefour vient d'annoner la cession de ses parts dans sa filiale indonésienne à son partenaire local CT Corp pour 525 millions d'euros. Une manière de solder les erreurs du passé, mais aussi de tirer les bénéfices d'une stratégie d'internationalisation à outrance. Et de récupèrer du « cash » bien utile pour alléger la dette du groupe et remettre à niveau son parc.

© Ludovic Marin / REA pour Carrefour

L'avantage, lorsqu'on se décide à mettre un peu d'ordre dans ses affaires, c'est que l'on tombe parfois sur des pépites intéressantes. Georges Plassat, en bon gestionnaire qui se respecte, vient de faire un premier tri dans les papiers de famille, six mois à peine après son arrivée à la tête de Carrefour.

Grèce, Singapour, Colombie, Malaisie, quatre pays dont il a déjà décidé de se délester, récupérant au passage plus de 2 milliards d'euros, en attendant d'autres retraits, qui, selon toute vraisemblance, viendront s'ajouter à la liste. Indonésie, Taïwan, Turquie, pourquoi pas Roumanie, si jamais quelqu'un en veut...

 

Solder les erreurs du passé

 

Le résultat, à y bien réfléchir, d'un triple constat. D'abord, une présence tous azimuts à l'international n'apporte finalement que peu de synergies. Disons que ce n'est pas gage d'économies d'échelle automatiques et faramineuses. Cela devient même un handicap quand, dans certains de ces pays, Carrefour se retrouve concurrencé par des acteurs locaux, bien décidés à lui mener la vie dure. La seule solution serait alors d'investir massivement dans ces régions, avec des plans d'actions ambitieux, pour s'y faire une place. Seulement voilà, et c'est le troisième des constats : Carrefour n'a plus forcément les moyens de ses vieilles ambitions. « Le groupe a besoin de cash pour remettre à niveau ses hypers dans ses marchés d'implantation historiques, en France et en Europe de l'Ouest, là où il ne peut se permettre d'être faible », explique un analyste.

L'heure des choix est donc venue. « En réalité, Georges Plassat s'inscrit dans une politique déjà initiée par ses prédécesseurs, relève un consultant, expert de la distribution alimentaire. En dix ans, Carrefour a déjà quitté 14 pays. Le nouveau PDG, avec quatre sorties négociées en quatre mois, ne fait finalement qu'accélérer le mouvement. »Une manière, en somme, de solder les erreurs du passé. « En cinquante ans, Carrefour a ouvert des magasins dans 51 pays, précise-t-il. L'archétype même d'une stratégie du rouleau compresseur, menée dans un état d'esprit de conquête de l'Ouest, avec l'étendard de l'hypermarché, concept révolutionnaire et novateur, à implanter partout. » Une période dorée, un peu facile : tout à faire, à moindres frais, et la croissance mondiale au rendez-vous. Pourquoi se priver...

À la clé, quelques manoeuvres assez géniales - il fallait avoir le nez pour, dès 1975, se poser au Brésil ! - mais aussi des bévues insensées, comme les aventures américaine (1989-1993) ou britannique (1971-1983), par exemple... « Soit un développement international qui fut un modèle de courage, mais sans doute aussi trop éparpillé, développe notre expert. Pour conséquence, un certain manque de constance. Le groupe n'a pas su, ou pas pu, investir au bon moment, au bon endroit. Il se retrouve aujourd'hui confronté à ces incohérences, nées du passé. Et notamment un manque cruel d'investissement dans ses marchés historiques. »

 

Des cessions réalisées à bon prix

 

Georges Plassat s'attelle donc à un nécessaire nettoyage de ses actifs. Et quoi que Carrefour en dise, cela signe, en partie du moins, un constat d'échec. Qu'on s'entende bien : il n'y a guère que Carrefour pour qui la Colombie n'est pas un marché d'avenir ! Et s'il s'en va, c'est surtout parce qu'il n'a pas les moyens de se passer des 2 milliards d'euros qu'on lui propose, pas tant parce qu'il n'avait plus rien à espérer dans le pays.

Même chose, finalement, avec la Malaisie, symbole parfait des rendez-vous manqués par Carrefour. Le groupe y arrive en 1994 et y créé littéralement un nouveau modèle de consommation. Si les débuts sont timides, avec 6 hypermarchés, « seulement », en 2001, les dix ans qui suivent sont ceux de l'accélération : 10 magasins en 2006, 16 en 2008, 25 en 2010... Las, pas assez vite pour atteindre une taille critique. Surtout que la concurrence, elle, se fait plus rude. Résultat, Carrefour cède ses activités dans le pays au japonais Aeon, pour 250 millions d'euros, fin octobre.

Dommageable sans doute, mais, pour autant, ces différents retraits se font en bon ordre. Mieux même, de manière satisfaisante et à bons prix : 62 % du chiffre d'affaires pour la Malaisie et 133 % pour la Colombie, vendue quasi vingt fois l'Ebitda, quant la moyenne des transactions similaires tourne plutôt entre neuf et douze fois. Le marché applaudit, le cours de Bourse remonte (+ 33 % depuis le mois de juin, passant de 13,7 E par action à 18,3 le 12 novembre 2012) et, de nouveau, enfin, on a l'impression de voir un pilote dans l'avion Carrefour. « Grâce à sa présence en Amérique latine et en Asie, Carrefour reste bien placé pour profiter de la croissance des pays émergents, pointe Jon Wright, analyste chez IGD. Et quand Carrefour développe le bon format, cela marche, comme c'est le cas avec Atacadão au Brésil. De plus, en se focalisant sur des marchés où il peut être leader, le groupe peut mieux cibler ses investissements, dans des pays clés. » Reste que les zones de turbulence ne sont pas passées encore. « Il dit ce qu'il fait et fait ce qu'il dit, c'est une bonne chose, souffle un analyste. Mais viendra bien le jour où il lui faudra présenter la preuve du redressement de son groupe. »

 

Jouer avec le trésor de guerre

 

Car, qu'on ne s'y trompe pas, en effet. Georges Plassat mise gros : c'est avec le trésor de guerre de ses prédécesseurs qu'il joue. Et, à moins de se transformer en alchimiste très vite, il ne pourra sortir des millions de sa poche tous les quatre matins... « Nous estimons que tous les actifs du groupe hors Europe de l'Ouest, Chine, Brésil et Argentine sont cessibles : Indonésie, Taïwan, Turquie, Pologne, Roumanie, etc., indique toutefois une note des analystes de Natixis. Au total, Carrefour pourrait donc encore céder plus de 3 milliards d'euros d'actifs, ce à quoi pourrait s'ajouter 1 à 2 milliards d'euros issus d'une IPO [introduction en Bourse, NDLR] minoritaire d'Atacadao au Brésil. »

« De quoi donner à Georges Plassat une marge de manoeuvre intéressante, avec même le grand avantage de ne rien enlever aux caractéristiques fondamentales du groupe », plaide Yves Marin, senior manager chez Kurt Salmon. Ainsi, le recentrage opéré n'a rien de choquant, surtout si l'on se penche sur des comparaisons de ratio de chiffre d'affaires dans les marchés domestiques : « Carrefour fait 43 % de son chiffre en France, quand Tesco réalise 67 % de ses ventes au Royaume-Uni, Walmart 74 % aux États-Unis, Casino 55 % [en 2011, avant l'intégration complète de CBD au Brésil, NDLR] et Auchan 37 % seulement », précise Yves Marin. En clair, Carrefour fait partie des groupes les plus internationalisés, et si la part de la France va mécaniquement remonter un peu, le groupe restera encore bien plus mondial que les autres.

 

Alléger la dette et remettre le parc à niveau

 

La grande question est en fait surtout de savoir quoi faire de ce bel argent. Les deux grandes attentes concernent la dette et la remise à niveau des hypermarchés dans le G4 (France, Espagne, Belgique, Italie). Un partage à 50/50 entre les deux postes semble former un consensus. « Les ratios d'endettement sur fond propre de Carrefour [gearing, en langage financier, NDLR] s'élèvent à 78 %, précise Yves Marin. Ils sont de 50 % chez Casino, 57 % chez Metro ou 37 % chez Tesco. Les faire redescendre à un niveau de sécurité que l'on peut estimer aux alentours de 50 % ne serait pas une mauvaise idée. » Quant au travail « commercial », il est énorme... « On attend Carrefour sur sa capacité à mettre à niveau son parc, sur le drive, le e-commerce et le multicanal, énumère Yves Marin. Sans parler des prix, évidemment. »

Natixis s'est essayé à chiffrer l'ensemble : la nécessaire rénovation du parc d'hypermarchés, en France et en Europe de l'Ouest coûterait ainsi « entre 600 millions et 1 milliard d'euros », tandis que les « réinvestissements tarifaires », au moins pour la France, sont évalués « entre 400 millions et 1,1 milliard d'euros ».

Georges Plassat a l'air conscient de ces enjeux. Ses premières décisions semblent le prouver. Quand ses devanciers, et le dernier en date pour ne pas le citer, avaient d'abord imaginé le concept de demain avant de se rendre compte qu'il n'avait de sens - et de chance de succès - que si, financièrement, la machine Carrefour suivait, lui, au moins, paraît faire les choses dans l'ordre. Après le bon sens commerçant, un peu de bon sens paysan, finalement : « Ne pas mettre la charrue avant les boeufs. » La première phase est enclenchée. Du cash rentre. Il va falloir maintenant l'utiliser. Et bien l'utiliser. Georges Plassat réclamait trois ans. Il lui en reste deux et demi.

Les raisons du recentrage

- Le doux rêve d'économies d'échelle faramineuses n'était qu'une chimère. L'organisation en bassin géographique n'est guère qu'une vision comptable. Chaque pays demande en réalité à être géré et structuré en fonction de ses caractéristiques propres. - Fort de ce constat, rester à tout prix dans des pays où Carrefour est devancé par des concurrents plus agiles et plus dynamiques que lui n'a pas beaucoup de sens. - D'autant que, en parallèle, le groupe a besoin de cash pour se désendetter et pour remettre à niveau son parc de magasins et ses concepts commerciaux dans ses marchés phares. - Se délester de quelques pays est donc une nécessité. Et cela a même finalement l'avantage de permettre de récupérer une marge de manoeuvre financière sans remettre en question le rôle international de Carrefour, qui reste un groupe très mondialisé.

Et demain...

- Carrefour est attendu sur deux dossiers clés : Celui de son désendettement, d'abord, supérieur, si l'on s'en tient au taux d'endettement sur fonds propres à celui de ses principaux concurrents. Le ratio d'endettement sur fonds propre du groupe (gearing en langage financier) est de 78 %, contre 57 % chez Metro ou 37 % chez Tesco par exemple. Celui de la remise à niveau de son parc de magasins et de ses concepts commerciaux, ensuite. Et ce à l'échelle de son G4 (France, Espagne, Belgique et Italie) : hypermarchés revus et visités, drive et stratégie e-commerce/multicanal, positionnement prix digne d'un acteur se voulant leader dans ses marchés. - Natixis, dans une note récente, s'est essayé à chiffrer l'ensemble : la nécessaire rénovation du parc d'hypermarchés, en France et en Europe de l'Ouest, coûterait ainsi « entre 600 millions et 1 milliard d'euros », tandis que les « réinvestissements tarifaires », au moins pour la France, sont évalués « entre 400 millions et 1,1 milliard d'euros ».

CE QUE PENSE GEORGES PLASSAT

À l'international, nous avons des choix à assumer. Nous devons ajuster notre présence au cas par cas. La dispersion n'est plus possible. Il y a des actifs que nous devons valoriser et d'autres que nous devons abandonner. Nous devons nous concentrer sur les pays matures, où nous détenons de bonnes positions historiques, et dans les pays émergents, où il y a un fort potentiel de croissance. Et ne pas craindre de quitter les autres. "

56,3% Le poids de l'international dans le chiffre d'affaires 2011 de Carrefour. 60,5% Le résultat opérationnel courant de Carrefour réalisé à l'international 33 Le nombre de pays dans lesquels Carrefour est présent, dont 13 en intégré 14 Le nombre de pays dont Carrefour s'est retiré depuis dix ans, dont 4 depuis quatre mois Source : Carrefour et LSA

CARREFOUR, TOUJOURS TRÈS INTERNATIONALISÉ

Carrefour est le groupe de distribution alimentaire le plus internationalisé avec Metro. C'est aussi le plus audacieux, puisque depuis ses origines, en 1963, le groupe a abandonné la bagatelle de 20 pays. Ces dernières années, le numéro deux mondial s'est essentiellement développé via des partenariats. Ainsi, il est implanté dans 11 pays avec le groupe Majid al Futtaim, qui pèse 2,75 Mrds E de chiffre d'affaires hors taxes en 2011

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Article extrait
du magazine N° 2251

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