Pourquoi Nestlé ne bradera pas son industrie

|

Attaqué par les syndicats qui croient assister à la naissance d'une « société de négoce », l'industriel donne l'impression de privilégier le marketing au détriment de la production.

>Lorsque Nestlé annonçait, la semaine dernière, ses perspectives de croissance pour 2007, il n'y avait pas que les actionnaires qui tendaient l'oreille. Certaines sociétés plus ou moins connues comme Net Cacao, Lactalis, Barry Callebaut et la Financière de la Croix Blanche étaient particulièrement attentives. Normal, leurs propres résultats dépendent, depuis quelques mois, de la santé du géant de Vevey, car ce sont elles qui fabriquent les produits Nestlé.

Pas tous, bien sûr : le groupe suisse n'externalise en France que ses yaourts (via un joint-venture avec Lactalis), ses barres chocolatées Lion, ses bouteilles en verre Perrier, son Nescafé et son Nestlé Dessert. Du menu fretin, à en croire les dirigeants du groupe, qui rappellent régulièrement que Nestlé possède autant d'usines qu'il y a trente ans, soit 33 sites en France.

Les usines en surcapacité

Un discours qui ne convainc guère les syndicats, persuadés que le groupe « est en train de devenir une société de négoce ». Mais Nestlé a-t-il vraiment intérêt à devenir un « portefeuille de marques » à la tête d'une kyrielle de sous-traitants ? Une sorte d'Alcatel de l'agroalimentaire, en somme... Oui, si l'on se cantonne à la répartition des ressources allouées au sein des entreprises agroalimentaires évaluées par Solving International : l'outil industriel représente 60 % des dépenses. Dix fois les coûts liés au marketing et à l'innovation (6 %). Il semble donc intéressant de tailler dans ces dépenses. D'autant que les ressources du groupe de Vevey sont très loin d'être exploitées à 100 %. « Les usines de grande consommation sont en surcapacité », note Olivier de Panafieu, conseiller en stratégie au cabinet Roland Berger. Ce que confirment les syndicats de l'usine de nourriture pour animaux de Quimperlé : « Sur la partie boîtes de conserve, on travaille deux jours et demi par semaine. Le reste du temps, on nous paie à ne rien faire. » Et pas question, pour le moment, de produire des MDD. Nestlé ne veut pas être dépendant des volumes et des desiderata des distributeurs.

Optimisation de l'outil industriel

Dès lors, la solution est simple : il faut vendre les usines. « Mais pas n'importe lesquelles, relève Philippe Jaegy, vice-président de Solving International. Ils le font lorsque la fabrication n'est plus un atout compétitif, que la barrière technologique à l'entrée est faible et que des acteurs peuvent localement prendre le relais. » Cela a été le cas pour les joint-ventures avec Lactalis et Fronterra et, dernièrement, en France avec Barry Callebaut qui a repris l'usine de barres Lion de Dijon. Dans chacun des cas, Nestlé a abandonné les opérations à faible valeur ajoutée. « Nous nous éloignons de la transformation des produits bruts que nous préférons sous-traiter », reconnaît Luis Cantarell.

S'il est clair que Nestlé est entré dans un processus de rationalisation de ses sites de production, le groupe ne s'est pas pour autant engagé dans une longue marche vers la désindustrialisation. « Il ne faut pas tirer de grandes conclusions sur la vision stratégique de Nestlé, relativise un analyste d'une grande banque parisienne. Il optimise simplement son outil car il a une base d'actifs trop grande. » L'objectif « zéro usine » pointé par les syndicats n'est pas sur les tablettes du groupe. Cette stratégie pourrait même être néfaste pour lui. « C'est difficile, long et coûteux d'expliquer aux sous-traitants ce que l'on attend d'eux, rapporte un consultant, surtout pour une entreprise qui innove souvent. »

Dans certains pays en développement, c'est même un atout de maîtriser le sourcing et la transformation. « C'est le cas des filières de production de lait " Milk Districts ", explique Philippe Jaegy. Nestlé investit dans ces coopératives laitières car c'est un atout compétitif et une barrière à l'entrée pour les compétiteurs. » De même sur les marchés matures lorsque Nestlé rachète la division nutrition de Novartis. Il investit dans un outil industriel pour fabriquer des produits à haute valeur ajoutée. « Et quand on met au point de nouvelles recettes, on les fabrique en interne car on ne veut pas partager ses secrets », note Christophe Lafougère, consultant au cabinet Gira Food. À l'image de Danone qui ne partagera sans doute jamais avec des sous-traitants... ses recettes d'Actimel ou d'Essensis.

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 1987

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous

Nos formations