Pourquoi Wal-Mart se r etire d'Allemagne

Même pour le numéro un mondial de la distribution, la forteresse Allemagne est resté inexpugnable. Wal-Mart quitte donc le premier marché d'Europe occidentale. Un échec imputable à de nombreuses erreurs stratégiques.

Une simple visite en dit parfois plus long que des pages d'analyses chiffrées concoctées par une armée de banquiers de haut vol. Pour se rendre au Supercenter de Munich Sud, il suffit de suivre la rue Machtlfinger. L'autoroute qui se dirige vers la station de sports d'hiver de Garmisch-Partenkirchen est tout près de là. Le parking, situé sous le magasin, est sombre et triste. Un seul ascenseur en bien piteux état conduit à la « galerie marchande ». Ce « mall » abrite une petite pharmacie, une boulangerie de la chaîne Müller, un minuscule fleuriste, un cordonnier et un McDonald's. Un couple vend également sur un étal des instruments pour... dentistes !

Une image piteuse

Quelques mètres plus loin, les portillons automatiques donnent accès à l'hypermarché Wal-Mart. En entrant dans la grande surface, la première tentation est d'en sortir le plus vite possible. Tout, dans cet espace sensé inciter à ouvrir le porte-monnaie, donne le bourdon. Les trous dans le linoléum sans âge ont été bouchés avec un enduit d'une autre couleur, les gondoles sont mal rangées, les allées trop étroites et mal disposées... Dans le rayon des boissons, où l'on arrive après avoir réalisé un véritable slalom, une femme d'un âge certain, seule et visiblement éreintée, place dans des dizaines de casiers les bouteilles consignées que les clients ont rapportées après avoir patienté dans la file d'attente. Quant aux produits frais, ils n'ont de frais que le nom. Au premier niveau, les rayons non alimentaires ne poussent pas plus à la consommation. Logiquement, l'hyper n'attire pas les foules. Les seuls fidèles sont des personnes aux revenus modestes à la recherche d'une bonne affaire. Et encore, la plupart de ces foyers préfèrent-ils aller chez Aldi et Lidl, car leurs magasins sont bien plus... accueillants. Un comble ! Le constat est sèvère, mais il montre à lui seul l'étendue de l'échec de Wal-Mart en Allemagne.

Après huit ans d'efforts et des centaines de millions d'euros dépensés en pure perte, le numéro un mondial de la distribution a finalement décidé de jeter l'éponge en cédant, le 28 juillet, ses 85 hypers outre-Rhin au leader national Metro, qui va les intégrer dans sa chaîne de grandes surfaces Real. « Il est apparu de plus en plus clairement [...] qu'il était difficile d'atteindre la taille et les résultats souhaités en Allemagne, dans les conditions économiques difficiles actuelles », juge Michael Duke, vice-président du géant de Bentonville.

Un mauvais départ

Le montant de la transaction n'a pas été précisé, mais Wal-Mart a souligné qu'il allait passer une charge pour dépréciation d'actifs de l'ordre de 1 Mrd $ au deuxième trimestre. Le groupe n'est jamais parvenu à sortir du guêpier dans lequel il s'est plongé.

En décembre 1997, le « grand méchant loup » américain avait pourtant fait frémir les Metro et autres Kaufland en achetant 21 hypers Wertkauf. Treize mois plus tard, le groupe renchérissait en prenant le contrôle de 74 grandes surfaces de l'enseigne Interspar.

En fait, on ne pouvait guère imaginer plus mauvaise entrée en matière. « Ils ont acheté les pires magasins que possédaient Wertkauf et Interspar », résume Patrick Müller-Sarmiento, du cabinet Roland Berger Strategy Consultants. En témoigne la longue dérive d'Interspar, enseigne d'hypers issu du réseau Plaza acquis par Promodès en 1990, qui les transformera en Continent et y engloutira des sommes faramineuses avant de les revendre à Spar en 1996.

De même, l'idée de se spécialiser dans les hypers n'était pas franchement lumineuse. Ce format n'a jamais été très apprécié dans le pays (le chiffre d'affaires des très grandes surfaces a encore reculé de 3,5 % entre janvier et octobre 2005). Wal-Mart est même parvenu à faire encore moins bien que ses rivaux. Sa part de marché dans l'alimentaire ne dépasse toujours pas 2 %. Son chiffre d'affaires a tout juste atteint 2 milliards d'euros en 2005. Ce volume modeste le plaçait à la sixième place seulement du classement des plus importantes enseignes allemandes d'hypers, loin derrière Kaufland (8,3 Mrds E) ou Real (8 Mrds E).

Une offre inadaptée

Ses pertes annuelles se situeraient entre 300 000 et 500 000 E, un chiffre à peine inférieur aux 600 000 E enregistrés en 1999 et 2000. N'en déplaise au géant de Bentonville, dont la devise est « les prix bas tous les jours », la clientèle allemande continue de penser que les discounters sont moins chers.

Rigide, Wal-Mart s'est entêté à appliquer à la virgule près les recettes qui ont fait son succès aux États-Unis. Ainsi, les caissières ont longtemps insisté pour mettre elles-mêmes dans des sacs en plastique les articles achetés par leurs clients, une habitude qui énerve particulièrement les Allemands. Autre bévue, l'enseigne s'est retrouvée, à ses débuts, ensevelie sous les invendus d'oreillers dont la taille ne correspond pas à celle sur lesquels les Allemands ont l'habitude de reposer leur tête.

Si ces « erreurs de jeunesse » et quelques autres ont été vite corrigées, Wal-Mart a trop longtemps refusé d'adapter l'offre en fonction des caractéristiques régionales, fortes outre-Rhin : les Bavarois ne mangent pas exactement la même chose que les Berlinois, et vendre toute l'année des articles d'été n'a aucun sens dans des régions où les rues sont couvertes de neige dès les premiers jours d'hiver.

Enfin, le distributeur a été critiqué sur sa politique sociale. En 2005, il a été condamné pour son règlement interdisant aux employés de flirter et pour avoir ouvert une hot-line où les salariés pouvaient laisser libre cours à la délation.

Une direction chahutée

Les erreurs ne s'arrêtent pas là. Visiblement paniqués à l'idée d'alourdir leurs pertes, les dirigeants de la filiale allemande ont préféré s'épargner un plan ambitieux de rénovation des magasins. Il est vrai qu'ils n'ont jamais dû se sentir suffisamment en sécurité pour prendre des risques importants. En reprenant les commandes de cette enseigne à problème, les « valeureux managers » savaient qu'ils s'asseyaient sur un siège éjectable. David Wild, l'actuel président en poste depuis septembre 2005 et qui a passé dix-huit ans chez le britannique Tesco, est le cinquième cadre à prendre la direction du groupe... en seulement huit ans. Une valse des dirigeants plutôt déstabilisante pour les 11 500 salariés de la chaîne d'hypers.

Et ils ne sont encore pas sortis d'affaire. Leur nouvel employeur, Real (groupe Metro), traverse aussi une passe difficile. En achetant les hypers de son rival, Metro souhaite dégager « des effets de synergie importants, surtout dans les achats, la logistique et l'administration », peut-on lire dans un communiqué du groupe. « Nous renforçons notre force de frappe sur le marché allemand », juge Hans-Joachim Körber, patron de Metro. Le numéro un allemand « va se renforcer en consolidant sa présence notamment au sud-ouest et au nord de l'Allemagne », souligne Tim Burkhardt, un analyste de Landesbank Rhineland-Palatinate. Acquérir des magasins vieillots et mal conçus peut toutefois ressembler à une stratégie plutôt risquée. Wal-Mart l'a découvert à ses dépens...

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Article extrait
du magazine N° 1962

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