[Prédictions 2018] Christophe Burtin (Kea & Partners) : "Plus de désirabilité, meilleure efficacité coût et Capex"

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TRIBUNE D'EXPERTS Tous les jours, LSA vous propose les prédictions d'un expert du retail pour 2018. Aujourd'hui, Christophe Burtin est associé retail chez Kea & Partners, explique les enjeux liés à la désirabilité et, surtout, comment en relever le défi.

Christophe Burtin est associé retail chez Kea & Partners, en charge du développement de ce secteur majeur pour le cabinet.
Christophe Burtin est associé retail chez Kea & Partners, en charge du développement de ce secteur majeur pour le cabinet.

L’expérience client est décrite par tous comme la solution de résilience du commerce physique. En parallèle de la chasse aux irritants dans les parcours clients digitaux et magasin, le sourire, l’attention et même l’enchantement redeviennent des leviers de performance.

Le banal, le sans aspérité, l’efficacité d’un libre-service de masse font moins recette sauf dans des modèles ultra-discount qui prolifèrent dans les moins bonnes zones de chalandise. C’est au cœur des métropoles où la croissance valeur se fabrique que la bataille est engagée. C’est le lieu d’une profusion d’offres de commerce, qui se développent sur tous les interstices de la demande et sur tous les spots de trafic (les gares, la livraison à domicile de plats préparés). C’est aussi dans ces métropoles que le coût d’exploitation du commerce est le plus élevé (poids de l’immobilier, turnover élevé des équipes). L’enjeu est ainsi de concevoir et de pérenniser des concepts de distribution combinant de bas coûts d’exploitation et des qualités d’expérience élevées. Dans cet environnement hautement compétitif, il est intéressant d’étudier la résilience des grands magasins et l’essor du travel retail.

Une équation économique nouvelle

Au-delà de la robustesse du positionnement des concepts urbains (parti pris fort en termes de promesses et de cible clients), deux pistes méritent d’être investiguées : la nécessité pour les marques de grande consommation de retrouver de la désirabilité et l’innovation managériale pour maintenir élevé l’engagement des consommateurs et des collaborateurs

Les marques, qui sont de fait toutes devenues premium, ont défini le développement du lien direct avec leurs consommateurs, comme un axe stratégique, tout comme la conquête des métropoles. Les réseaux sociaux, même avec un fort taux d’engagement, ne sont pas des déclencheurs d’achat, au mieux des créateurs de trafic.

Autant que la croissance, les marques du quotidien ont besoin de retrouver de la désirabilité, du sens et tenter de gommer leur part d’industriel détachée des nouvelles attentes sociales. Se lancer dans le retail et créer ainsi des lieux spécialisés est à l’ordre du jour des dirigeants. Retailiser une marque, c’est changer de dimension, d’une logique 2D (le produit packagé en grande série) à une logique 3D (occuper un volume avec une expérience client et une offre spécifique qui caractérisent la personnalité de la marque). C’est s’engager dans un monde nouveau, avec une équation économique nouvelle, une organisation et une culture spécifique. C’est, surtout, gérer de l’immobilier, des formats différents (du flagship aux boutiques), du personnel diffus sur un territoire et surtout une interaction permanente avec des clients. Historiquement, Haägen Dazs a su booster fortement son business en GMS grâce à un maillage retail urbain mixant flagship, cafés et corners dans les cinémas.

Mieux accueillir les nouvelles initiatives commerciales

Et si les retailers faisaient de cet objectif stratégique des marques une opportunité pour créer des expériences et de la valeur dans leur magasin ? Le modèle de kiosque à sushis opéré par un tiers (avec une commission sur chiffre d’affaires de 20%) est un bon exemple de co-développement avec un rendement au m² hors norme. L’opérateur maîtrise une spécialité attractive expérientielle avec une promesse d’ultra fraicheur. Il assume les risques de qualité, de stock et de personnel ainsi que les investissements.

Les enseignes ont encore le trafic, les surfaces disponibles et toutes les infrastructures pour accueillir ces initiatives. Elles n’ont pas à développer des savoir-faire spécifiques. Pour la marque, finies les contraintes immobilières toujours sur le chemin critique de ces opérations, raccourcis les temps d’apprentissage et de montée en puissance du chiffre d’affaires

Du coup, quels sont les spécialités à introduire pour créer de la diversité et sur quelle catégorie ? Faut-il encourager tel ou tel acteur à créer un concept expérientiel ? Quelles sont les marques éligibles, avec des contenus suffisamment riches retailisables ? Les concepts développés par Nutella, Ferrero, Barilla ouvrent-ils la voie ? Comment avoir la primeur et même l’exclusivité d’un concept ? Faut-il co-concevoir le concept en amont ? Jusqu’où partager les données clients ?

Par extension, ne faut-il pas mieux accueillir les nouvelles initiatives commerciales, par exemple la vente en directe du producteur, plutôt que de les voir grignoter les parts de marché et s’emparer d’un capital d’empathie ?

Comment faire co-exister les marques à la fois dans les linéaires et dans ces « kiosques » ? N’est-ce pas là une belle occasion de repenser le business model classique de la grande consommation, en réallouant les budgets consacrés aujourd’hui à l’entretien de force de vente et à l’inflation de conditions commerciales.

 

Christophe Burtin est associé retail chez Kea & Partners, en charge du développement de ce secteur majeur pour le cabinet. Après un début de carrière dans la grande distribution, Christophe accompagne depuis plus de 20 ans ses clients marques et enseignes dans leurs transformations stratégiques et opérationnelles. Il co-développe avec son frère une entreprise de librairie à Paris (5 magasins). Il a ouvert un nouveau concept dans le Marais, La Mouette Rieuse, mélangeant gastronomie et culture. Kea est un cabinet de conseil en stratégie et management auprès des directions générales, rassemblant 400 consultants dans le monde dont 120 à Paris. 

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