[Prédictions 2019] Franck Laizet (McKinsey & Company) : transition vers un commerce de précision

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TRIBUNE D'EXPERTS Tous les jours, LSA vous propose les prédictions d'un expert du retail pour 2019. Aujourd’hui, Franck Laizet, directeur associé chez McKinsey & Company, propose une sortie de l’impasse où se retrouve la distribution française à bout de rentabilité, à court de consommation et à plein de concurrence ! La sortie devra se faire « par le haut » en jouant la différenciation et la personnalisation, au rebours des principes de standardisation du passé.  

Franck Laizet

Très fragmentée au regard de celle de la plupart des économies matures, la distribution française affiche une rentabilité et des perspectives de croissance modestes. Cette situation résulte certes d’une atonie de la consommation, mais surtout d’une intensité concurrentielle qui a poussé les enseignes à une féroce guerre des prix pour capter et fidéliser la clientèle. Piégés dans le ciseau prix-coûts, les acteurs historiques se trouvent de surcroît exposés à l’essor continu du e-commerce qui a crû de 12% en France entre 2012 et 2017. Pour préserver leurs parts de marché, les enseignes doivent accélérer leurs transformations multicanales et continuer à moderniser leurs concepts de magasins. Or le tassement de leurs marges limite leurs capacités d’investissement, au point que, contre toute attente, les ouvertures de nouveaux concepts ont été en 2017 près de 1,2 fois inférieures à celles de 2015.  

Afin de sortir « par le haut » de cette impasse apparente, une opportunité fondamentale se dessine pour les distributeurs : mieux définir leur proposition de valeur auprès d’une clientèle soumise à des sollicitations toujours plus en phase avec leurs exigences croissantes d’immédiateté et de praticité. Si chaque enseigne doit déterminer et imposer son identité propre, un principe fondamental sera à nos yeux commun à toutes : l’impératif de la personnalisation. Au fond, alors que bon nombre de distributeurs français ont bâti leur succès historique sur leurs capacités à standardiser l’offre pour la massifier, ils doivent aujourd’hui trouver les moyens de la singulariser aussi fortement que possible. Trois dimensions nous apparaissent alors essentielles pour clarifier et différencier sa proposition de valeur :

Enrichir l’expérience client en apportant une plus-value par le service

C’est essentiellement par le renouvellement de l’offre de service que peut se jouer la différenciation dans la distribution, à travers deux dimensions : le conseil et l’événementialisation. Extrêmement connectés, les consommateurs arrivent en magasin déjà très informés mais ils valorisent toujours l’apport d’une expertise humaine dans leurs décisions d’achat, en particulier dans la distribution spécialisée. L’utilisation d’outils numériques en magasin, apportant des informations en temps réel sur le client (historique de ses achats dans l’enseigne, aperçu de ses avis postés en ligne…), pourra renforcer les capacités des conseillers à lui fournir un service personnalisé en fonction de ses préférences, voire d’anticiper ses attentes. De même, « réenchanter » l’expérience en magasin à travers des événements, animations ou corners spécialisés (snacking...), constitue un puissant générateur de trafic et renforce attractivité et attachement à l’enseigne. Ceci implique un redéploiement du personnel et une requalification vers une dimension d’engagement des consommateurs parfaitement ciblée ou de conseil à forte valeur ajoutée. Ce double impératif devra être combiné à une exploitation plus avancée des données client pour individualiser l’offre de service et progresser vers le commerce de précision.

Se construire une véritable image-prix tout en travaillant sur l’unicité de l’offre

Les meilleures pratiques de pricing tactique et dynamique permettent désormais de réaliser les arbitrages les plus justes pour façonner son image-prix et en faire un puissant levier de conquête et de fidélisation. Grâce à une exploitation optimale des advanced analytics, les acteurs peuvent identifier beaucoup plus finement, et pour chaque point de vente, les catégories et références qui forgent la perception du niveau de prix de l’enseigne et leur appliquer la tarification la plus attractive, tout en consolidant leurs marges sur le reste de l’assortiment. Les distributeurs pourront ainsi sortir de la « spirale du low cost » en accompagnant ce levier du pricing par un repositionnement de leur offre. Ils pourront notamment miser sur des facteurs différenciants et attractifs comme le choix de produits frais répondant exactement aux besoins de la zone de chalandise (circuits courts, produits locaux et de qualité…), la diversification des niveaux de gamme et la « prémiumisation » de leurs MDD, ou encore la création de collections capsules dans l’habillement, la personnalisation de produits dans la distribution spécialisée…

Redimensionner les réseaux et adapter les concepts

Alors que les points de ventes physiques compteront encore pour 84% des ventes de détail en 2021, adapter parfaitement les réseaux physiques à la demande représente un enjeu crucial. Pour gagner en productivité, les distributeurs doivent procéder, par le biais des techniques avancées d’analyse de données, à une réévaluation intégrale de leurs zones de chalandise en fonction des évolutions concurrentielles, démographiques et de comportements d’achat. A cette aune, ils peuvent revoir les contours de leur parc de magasins, en affinant leur présence géographique (éventuellement en cédant ou franchisant certains points de vente sur les zones les moins dynamiques), et en privilégiant des formats de proximité en centre-ville et dans les zones de flux. Simultanément, il leur faut parvenir à jouer pleinement la carte de l’omnicanal dès lors que les ventes en ligne porteront l’essentiel de la croissance future sur certains segments en France : par exemple, 130% de la croissance des revenus d’ici 2021 dans le textile selon nos projections. Les distributeurs capables d’offrir un parcours sans couture à leur clientèle en tirant le meilleur parti de la complémentarité du « phygital » à travers les services « mixtes » (drives automobile et piéton, click & collect, recommandations et promotions personnalisées) renforcent nettement leur proposition de valeur. L’alliance avec des pure players s’avérant un moyen porteur pour ce faire.

Sans attendre la probable consolidation du marché et les économies d’échelles qui s’ensuivraient, les distributeurs gagneraient à redéfinir sans tarder leur proposition de valeur autour de l’impératif de personnalisation. Ces efforts doivent alors s’inscrire dans une logique plus vaste et ambitieuse de transformation qui, pour beaucoup d’entre eux, passe par une amélioration de leur modèle opérationnel afin de dégager des marges d’investissement pour financer l’innovation. Ce faisant, ils parviendront à éviter de sacrifier la croissance sur l’autel de la rentabilité.

 

L’auteur

Franck Laizet est directeur associé de McKinsey au bureau de Paris. Il accompagne principalement des entreprises du secteur de la distribution et est en charge à l’échelle EMEA de l’activité « transformation dans la distribution ». Il est également le chef de file du pôle de compétences Strategy & Corporate Finance au sein du bureau français.

Fondé en 1926 et établi en France depuis plus d’un demi-siècle, McKinsey & Company conseille les grandes entreprises, institutions publiques et organisations à but non lucratif, afin de les aider à améliorer durablement leurs performances, en partenaire de leur développement sur le long terme. Comptant près de 130 bureaux dans plus de 65 pays, McKinsey fonctionne comme une seule et même entité à l’échelle mondiale, offrant à ses clients les compétences de 29000 professionnels (dont 2000 directeurs associés) sur une large palette de sujets sectoriels ou fonctionnels, ainsi que l’expertise pointue de plus de 3000 spécialistes des advanced analytics et du développement de solutions digitales. Le cabinet intervient en étroite collaboration avec les équipes des clients qu’il accompagne, à tous les niveaux de leur organisation, afin de concevoir avec eux des stratégies porteuses, de mobiliser les états d’esprit autour du changement, de développer leurs compétences et de les aider tout au long de la mise en œuvre de leurs projets et transformations.

 

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