Prêts pour un Gym Tonic 4.0 ? [Tribune]

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TRIBUNE D'EXPERTS Flexion, extension ! Étirons-nous ! Verrons-nous le retour en grâce de Véronique et Davina, pour un ‘Gym Tonic’ revisité, appliqué à la distribution ? Beaucoup de souplesse et des abdos d’acier seront nécessaires aux commerçants, pour gérer la double urgence du moment. Regard d'Yves Marin, associé dans le cabinet de conseil Bartle.  

Yves Marin
Yves Marin© DR

Il y a urgence à « faire », bien entendu : réouvrir pour ceux qui avait dû baisser le rideau ; sécuriser les parcours de courses sur le plan sanitaire ; stimuler une consommation où le manque d’envie pâtira aux achats d’impulsion ; préserver au maximum les EBITDA, par la course au CA et la restriction du portefeuille de projets et d’investissements.

Mais il y a aussi urgence à ne rien faire, et à penser avant d’agir. D’autant plus que nous n‘avons aucun référent historique auquel nous raccrocher ; si bien qu’au moins, tous les acteurs partent au même niveau sur la ligne de départ. Comment penser ? Problème : le déficit de R&D et de créativité sur les Business Models était déjà présent dans le Retail avant le virus, face aux budgets énormes dédiés par les GAFAM. Il faut donc également, très vite, penser à… comment réfléchir efficacement.

Penser, pour comprendre les évolutions des attentes shoppers, qui vont probablement fluctuer selon une courbe de deuil revisitée. Le déplacement de la rumeur a provoqué une mutation imprévisible des ruptures en magasins pendant le confinement : plus de papier toilette, puis plus de pâtes, puis des magasins Picard éventrés ; puis plus de pain de mie, plus de farine ou d’épices… Recalibrer les algorithmes de la Supply Chain, puis détecter et réagir à la fluctuation des comportements d’achat : une sacrée aventure nous attend.

Les ressorts fondamentaux, reptiliens de nos cerveaux de consommateurs restent inchangés, Covid-19 ou pas. En revanche, cette crise rebat les cartes car elle nous a obligé à sortir de nos anciennes routines d’achat, adoptées et figées à l’issue d’un processus de « rationalité limitée », dirait Herbert Simon : en ayant adopté non pas la solution optimale parmi toutes, mais un mode de shopping qui nous satisfaisait. Big-bang : le panorama des options a fondamentalement changé, s’ouvrant largement ; nous forçant ainsi à un nouveau « problem solving » : réévaluation des modes de courses, puis stabilisation dans de nouvelles habitudes.

Penser aussi, pour prolonger si possible le bénéfice d’image temporaire acquis par la distribution alimentaire - hier puissance maléfique, aujourd’hui mère nourricière de la nation. Et demain ? La date de péremption de cet effet d’aubaine, de cet élan de reconnaissance sera-t-elle courte comme celle d’un yaourt ? On peut le croire lorsque la tension sur les portemonnaies, le retour à une forme de « normalité anormale » et les règlements de comptes usuels post-crise seront passés par là. Le combat vaut le coup, toutefois ; avec des actions fortes, marchandes ou pas, qui inscriraient dans la durée un discours d’enseigne solidaire, dépassant le registre transactionnel.

Parmi les axes de réflexion figurent des confirmations de tendances déjà amorcées : le cycle de montée des MDD, la transformation urgente des grands hypers ; l’attrait pour le local et le made in France, rassurants à plusieurs titres ; la digitalisation des courses, avec le trio star logistique : click & collect – drive – livraison à domicile, y compris désormais pour les produits frais traditionnels et autres catégories hier réfractaires. Il y a aussi un rappel à l’ordre brutal sur le pouvoir d’achat et sur la gestion de l’image-prix, avec son cocktail subtil : prix facial des produits, présence de MDD, pression promo, signaux visuels d’embourgeoisement…

Une énorme inconnue pèse sur la RSE au sens large et sur la nutrition. La première profitera-t-elle d’une conscience collective accrue, ou sera-t-elle clouée au pilori du pragmatisme à court-terme ? La seconde avait déjà muté, passant des recommandations du PNNS au « sans » ; assistera-t-on à une évolution vers une alimentation bipolaire, entre aliments fonctionnels (en prévention de la maladie, de la sédentarité…) et une nouvelle expression du plaisir et du goût à domicile, encouragée par la distanciation dans les lieux publics ?

Penser enfin, avant d’agir à bon escient, pour déchiffrer ces nouveaux champs d’action, Rubik’s Cubes inédits, livrés sans notice. En voici quelques-uns, dans une liste non-exhaustive.

La bataille de l’hygiène, forçant à repenser les flux de chalands et de marchandises, organisant un nouveau bras de fer entre vrac et emballages. Le ralentissement brusque de la fragmentation des achats, au profit d’un one-stop shopping à réinventer. Les nouveaux modes de restauration hors foyer ou de livraison de plats à domicile, en réponse à une demande toujours croissante de solutions-repas faciles : une énorme opportunité pour les GMS, qui ne savaient pas comment prendre position sur ce terrain fertile.

Les défis colossaux des métiers de contact et d’équipement de la personne, parfois déjà fragilisés auparavant comme la Mode, ayant perdu dans l’affaire certains avantages du magasin sur le clavier : pourquoi sortir de son canapé pour acheter, si l’on ne peut pas avec insouciance toucher ni essayer les vêtements ? D’où : file d’attente numérique pour les cabines, désinfection systématique, essai à domicile, essai virtuel via avatar…

Pour terminer ce partage d’idées sur le Gym Tonic 4.0 qui nous attend, la distanciation sociale crée une soif de lien, de proximité et d’amour qui est un défi formidable à relever par le commerce, dont la fonction de socialisation pourrait sortir grandie de cette terrible épreuve.

Yves Marin
Yves Marin intervient sur les sujets d’organisation, de Business Model, de politique commerciale et marketing. Après 17 ans dans le Retail (Darty, Casino, Intersport), il conseille depuis 12 ans la distribution alimentaire et spécialisée, ainsi que les industriels de la grande consommation et du luxe. Il est Associé dans le cabinet de conseil Bartle, qui accompagne les entreprises dans leur transformation stratégique, opérationnelle et digitale, avec une obsession pour le service client et la mise en place d’avantages concurrentiels tangibles.
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