Quand la crise redessine les futures fondations de la supply chain [Tribune]

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TRIBUNE D'EXPERTS Florent Chapus, associé du cabinet de management de Transition EIM et Dominique Assouline, Manager de transition expert en supply chain, reviennent sur les évolutions attendues ou à prévoir sur l'organisation de la supply chain.   

Florent Chapus, associé du cabinet de management de Transition EIM.
Florent Chapus, associé du cabinet de management de Transition EIM.

De l’impression 3D pour créer des visières en plastique à la reconversion de fabricants de lingerie vers des masques ou à la création de nouveaux partenariats entre des constructeurs automobiles et des producteurs de gaz pour fabriquer des respirateurs dont nous manquions, notre pays a montré une admirable agilité pour adapter en un temps record son outil de production et sa Supply Chain à la situation de crise. Sans oublier naturellement la distribution alimentaire qui a su adapter ses circuits pour limiter les ruptures et soutenir les producteurs locaux.

Pendant le confinement, avec inventivité, de nouveaux principes d’achat et d’approvisionnement ont été mis en place, grâce à une nouvelle forme de collaboration de tous les acteurs de la Supply-Chain.

Parallèlement, de nombreux appels ont été lancés face à l’urgence de changer notre façon de penser et de consommer, à l’importance de rapatrier la production de certains biens en France, à reconstituer des stocks stratégiques pour réduire la dépendance à l’étranger.

Pour autant, changer une Supply Chain de façon pérenne est une autre affaire et interroge désormais sur la capacité des entreprises à continuer à se réformer, à froid, pour prendre en compte un nouveau paradigme économique. S’essayer au changement impliquera de challenger plus profondément les produits, les usages, les filières et d’adopter une approche ambitieuse et innovante, sur chacun des 3 piliers de la Supply Chain.

Refonder son sourcing fournisseurs

Dans de nombreuses industries, modifier son panel fournisseurs est une opération complexe, impliquant de longs process d’homologation et de validation tant des fournisseurs que de leurs produits.

A court terme, quelques leviers sont toutefois actionnables : réfléchir à des produits substituables, des sources alternatives à des changements de formulation, modifier les règles de différenciation des produits (qu’elle soit retardée ou avancée) ou la taille (ou la composition) des lots peuvent ouvrir de nouvelles possibilités.

La révision du portefeuille des fournisseurs sera naturellement impactée par ces nouvelles approches et prendra aussi en compte la dimension géographiques et stratégique ou la capacité de ces fournisseurs à entrer dans une démarche de co-développement.

Repenser sa production en intégrant les nouvelles technologies et le recyclage

Depuis des décennies, la production est définie par ses programmes de fabrication, généralement organisée en fonction de la taille minimum de ses lots, du délai de ses fournisseurs et de son propre délai. Ces décisions sont le plus souvent économiques et sont souvent gravées profondément dans les usages des sites de production.

Pourtant, dans cette société qui recycle le textile pour l’intégrer dans la fabrication d’isolant pour les murs, une profonde évolution vient d’apparaître : l’effilochage et le traitement de la fibre étaient jusqu’à présent réalisés en Inde et en Asie. Le contexte COVID a poussé cette société à développer de nouvelles filières locales en Europe, avec des effets inattendus de réduction des délais d’acheminement donc des stocks et une simplification de la production, à moindre coût, permettant même d’obtenir la certification « AFAQ-26000 ».

D’autres pistes peuvent être envisagées comme la fabrication sur commande (vs fabrication vers stock), en considérant le potentiel de nouvelles technologies comme l’impression 3D ou de nouvelles possibilités de recyclage ou de substitution de matériaux. Il y a là aussi matière à une véritable évolution, qui se heurtera toutefois à la résistance de la pratique.

Réorganiser sa distribution en mettant en place des stratégies d’alliance

La grande majorité des producteurs ne disposent pas de flotte propre pour leur distribution et font appel à des 3PL, « third party logistics » ou des 4PL. Aujourd’hui, la logistique aval est heurtée de plein fouet à la fois par la pénurie de transport, alors même que les clients souhaitent être livrés en centre-ville et toujours plus vite.

Parmi les pistes possibles de transformation, on peut décider de revoir le barycentre logistique en révisant les points de livraison du dernier kilomètre ou accepter enfin une mutualisation de la logistique entre fournisseurs d’un même point de livraison (Système U et Leclerc viennent d’innover en ce sens).

Une entreprise a ainsi revu depuis quelques mois sa logistique de distribution en s’alliant avec un leader de l’hyper, permettant de livrer en moins de 2 heures en ville grâce à des nouveaux fournisseurs locaux (fermes régionales, paniers sur-mesure, produits bio fabriqués à moins de 100 km) tout en réduisant le CO2 et les coûts associés aux vecteurs de transport. Son offre de services en ligne s’est élargie tout en réduisant le stockage des produits et en accélérant la rotation de ceux-ci. Une manne pour la gestion du Besoin en Fonds de Roulement !

Ainsi, le confinement aura permis de mettre en lumière le rôle de la Supply Chain comme partie intégrante du produit ou du service. L’innovation reposant parfois sur la combinaison des deux, elle génère de nouvelles pratiques, de nouveaux marchés faisant émerger de nouvelles tendances de consommation.

 

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