Quatre distributions européennes en mutation

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Alors que les enseignes françaises se déchirent dans une guerre des prix et de puissance d’achat, LSA a voulu voir comment les distributeurs traversaient la crise aux frontières de l’Hexagone. Selon nos correspondants sur place, nos voisins anglais, allemands, belges ou espagnols vivent des évolutions très contrastées.

39,3% La part des petits commerçants et des GMS dans les ventes de produits frais en Espagne, le solde allant aux marchés, qui gardent un poids énorme là-bas

- 4,9% dans le canal traditionnel

- 1,1% en GMS

Chiffres à CAM à fin juin et évolution sur un an

Source : Kantar Worldpanel

 

En chiffres 

  • 42,6% La part du discount dans les ventes alimentaires en 2013. Il y a dix ans, elle était de 32,4%
  • - 2% La baisse des prix en Flandre depuis qu’Albert Heijn a traversé la frontière, en 2011

Source : Nielsen

 

La nouvelle rassurera sans doute ceux qui craignent que l’Europe ne gomme les particularismes des pays qui la composent. Côté distribution alimentaire, il ne semble pas y avoir de recette unique pour s’adapter à la crise. Pendant que les grandes enseignes françaises se déchirent à coups de prix cassés et de mégacentrales d’achats, leurs consœurs allemandes, anglaises, belges et espagnoles explorent d’autres voies. Pourtant toutes font face, peu ou prou, à une inflation rampante et à des économies fragilisées, à l’exception peut-être de l’Allemagne.

 

Trois axes : le hard-discount, le frais et les prix

En Grande-Bretagne, pays des convenience stores et des supermarchés léchés, c’est le hard-discount qui fait florès aujourd’hui. Quand l’Allemagne, pourtant berceau des Aldi et autres Lidl, semble faire le chemin inverse. En Espagne, la sortie de crise se joue sur les produits frais « trad », un marché trop longtemps laissé aux mains des revendeurs de rues, routes et marchés. Finalement, il n’y a guère qu’en Belgique où la situation se rapproche de celle de « notre » distribution avec une guerre des prix déclenchée par un intrus venu des Pays-Bas, Albert Heijn. L’enseigne du géant Ahold pourrait venir bouleverser les rapports de force outre-Quiévrain.

Jérôme parigi

Allemagne : Les distributeurs s’embourgeoisent

Oubliez les magasins tristounets, les rayons mal approvisionnés et les horaires limités. En République fédérale, les supermarchés ressemblent de plus en plus à nos grandes surfaces. L’Allemagne devient un marché comme les autres.
 
La différence saute aux yeux. Les néons blafards et les gondoles dignes de l’URSS ont laissé place à des boutiques plus accueillantes
qui sentent le pain chaud. Les magasins d’Aldi Sud ont changé du tout au tout en quelques années. Les grandes marques comme
Coca-Cola et Haribo ont même fait leur apparition dans ses rayons. Pour flatter la fibre écolo de ses clients, la chaîne propose des produits certifiés par Fairtrade. Son grand rival, Lidl, lui avait montré la voie en faisant passer son assortiment de 400 à... 1 500 références. Produits frais, fruits et légumes bio, pains et viennoiserie préparés sur place, mais aussi capsules de café...
Le choix est vaste. Penny, de son côté, a installé des brumisateurs au-dessus de ses étalages, qui ne comportent pas moins de sept sortes de salades et cinq catégories de tomates.Ces enseignes offrent également de plus en plus de services à leurs clients. Voyages organisés, e-commerce, contrats d’assurance, téléphonie, livraison de fleurs à domicile… Les rois des prix cassés ne sont plus ce qu’ils étaient. Cette évolution est due à la montée en gamme des supermarchés traditionnels. Tengelmann propose ainsi du poisson frais dans la plupart de ses magasins, et les sushis de Rewe n’ont souvent rien à envier au japonais du coin de la rue. Un Edeka de Düsseldorf offre, lui, quelque 48 variétés de café de 30 pays, dont le « café le plus cher du monde », le kopi luwak, vendu 369 € le kilo.
Les distributeurs ont aussi beaucoup développé leurs MDD. « Lorsque je suis arrivé chez Real, j’ai vu que l’enseigne n’avait pas de marques propres, raconte Joël Saveuse, l’ancien patron des hypermarchés du groupe Metro. Pendant longtemps, les enseignes allemandes pensaient que les MDD étaient le privilège des discounters. Pas nous. J’ai donc décidé de les développer très rapidement
pour asseoir la marque Real. » Rewe, Edeka et Tengelmann ont suivi une stratégie en tout point similaire.
 
 
« Longtemps, les enseignes allemandes pensaient que les MDD étaient le privilège des discounters. Pas nous. J’ai décidé des les développer rapidement pour asseoir notre marque Real. »
 
Joël Saveuse, ancien patron des magasins Real (Metro)
 

« Une vraie révolution »

Les horaires d’ouverture des magasins sont également bien plus étendus que dans le passé. Rewe est le premier distributeur à avoir montré la voie à suivre dans ce domaine. Son patron, Alain Caparros, estime ainsi que son plus grand succès « a certainement été d’avoir réussi à élargir l’ouverture des magasins jusqu’à 22 heures. Cela a été une vraie révolution en Allemagne, un pays où, jusqu’en 2003, la loi fixait la fermeture des portes à 18 h 30. Cela a fait grincer les dents des concurrents allemands, mais, au vu du succès de l’opération, ils ont fini par suivre la marche ». Aujourd’hui, la plupart des grandes surfaces d’outre-Rhin sont ouvertes de 7 heures à 22 heures. Le dimanche est toujours férié... Mais pour combien de temps encore ?

Cette montée en gamme a contraint les enseignes à investir lourdement dans leur parc de magasins. Rewe et Edeka auront englouti 4,6 milliards d’euros dans la modernisation et l’agrandissement de leurs points de vente en 2013 et 2014. Mais certaines « astuces » leur ont permis de limiter leurs dépenses. « Les distributeurs ont demandé à leurs fournisseurs de les aider en leur imposant de nombreuses charges supplémentaires », révèle Daniel Lucht. Quitte à flirter avec la légalité... L’Office allemand des cartels à ainsi estimé qu’Edeka avait abusé de sa position dominante lorsqu’il avait demandé aux grandes marques de lui offrir des « cadeaux de mariage » suite à son rachat du discounter Plus et à sa fusion avec son enseigne de discount Netto. Quand on vous dit que les enseignes allemandes ressemblent de plus en plus aux autres distributeurs... 

Les grands de la distribution allemande ont lourdement investi pour moderniser leurs magasins. 

  • + 2% L’évolution des ventes alimentaires en 2014, à 408 Mrds € (2,7% en 2013, la plus forte hausse depuis cinq ans, d’après GfK)
  • 7 h à 22 h Les nouveaux horaires d’ouverture, au lieu de 7 heures à 18 h 30
  • 1 500 Le nombre de références moyen chez les discounters (400 auparavant)
  • 4,6 Mrds € Les investissements prévus par Edeka et Rewe pour moderniser leurs points de vente en 2013 et 2014

 

Frédéric Therin, à Munich

Royaume-Uni : Les hard-discounters bouleversent les équilibres

D’ici à 2019, les discounters devraient doubler leur part de marché outre-Manche au détriment des géants de la distribution alimentaire britannique, qui, à l’image de Tesco, ont tardé à réagir. Présents sur le sol britannique depuis plus de vingt ans, les hard-discounters allemands Lidl (1994) et Aldi (1989) connaissent une seconde jeunesse. Depuis 2010, ils ne cessent de s’arroger de nouvelles parts de marché. Selon le cabinet d’études IGD, les discounters vont doubler de taille au cours des cinq prochaines années pour représenter 11 % de la distribution britannique, contre 6 % aujourd’hui. À l’inverse, la contribution des géants du secteur devrait décliner à 34,9 % (42,2 % aujourd’hui). « En raison de la récession, les changements de comportements alimentaires de la classe moyenne dès 2011 ont donné un véritable coup de pouce aux discounters, explique Clive Black, directeur de recherche chez Shore Capital. Parallèlement, les grands groupes se sont montrés très complaisants à cette époque-là, en augmentant les prix afin de préserver leurs marges. » Tesco notamment est montré du doigt par les experts et analystes. Résultat historique en août Depuis, le succès ne s’est jamais démenti : selon un sondage de l’IGD publié début septembre, plus de la moitié des Britanniques (54 %) ont déclaré avoir fait leurs achats chez Lidl ou Aldi au cours du mois d’août, le plus haut résultat historique. « Les courses hebdomadaires ont laissé place à des courses plus fréquentes dans ces magasins, qui ont poussé un peu partout en  Angleterre » poursuit Clive Black. L’offensive ne s’arrête jamais : courant septembre, Lidl, qui veut atteindre les 1 000 magasins en six ans, a annoncé l’ouverture de 54 points de vente cette année et un investissement de 70 M £ pour rénover son siège social d’Atherstone. Ses ventes devraient aussi dépasser les 4 Mrds £ cette année, soit une hausse de 20% en douze mois. Qualité, fraîcheur et tarif La perception de ces enseignes a aussi évolué au fil des ans : connues pour leurs prix bas, elles parviennent aujourd’hui à séduire grâce à une offre plus large et différenciée. « Les clients qui viennent nous voir pour la première fois sont uniquement attirés par une offre ou un produit particuliers ou par simple curiosité, expliquait récemment Ronny Gottschlich, directeur général de Lidl au Royaume-Uni. Mais ils reviennent dès lors qu’ils s’aperçoivent que nous vendons la meilleure qualité, les produits les plus frais, au meilleur prix. » Moyennant un investissement de 20 M £, Lidl a lancé récemment outre-Manche une campagne de publicité sur le thème Lidl Surprises, montrant l’étonnement des clients qui découvrent la qualité d’un certain nombre de produits frais : « Ces chaînes savent aussi très bien communiquer avec leurs clients, notamment au travers des réseaux sociaux, et leur popularité est aussi très liée au bouche-à-oreille », estime Andrew Stevens, analyste senior au sein du cabinet d’études Verdict. Les distributeurs traditionnels ont d’ailleurs bien compris l’importance de surfer sur ce segment de marché : en juin, le numéro trois, Sainsbury’s, a annoncé la création d’une société conjointe avec Dansk Supermarked afin de réintroduire le format discount Netto au Royaume-Uni. Si le pilote fonctionne, l’enseigne table sur l’ouverture de quinze magasins d’ici à la fin de 2015.

Aldi ou Lidl flirtent tous deux avec les 30% de croissance ces derniers mois en Grande-Bretagne.

En chiffres

  • 6,2 % La PDM des discounters en alimentaire en 2014
  • 11 % La PDM attendue en 2019
  • 10,8 Mrds £ Leurs CA en 2014
  • 21,4 Mrds £ Prévisions de CA pour 2019

Source : IGD

 

Stéphanie salti, à Londres

 

Belgique : Albert Heijn déclare la guerre dont personne ne voulait

Le hollandais Albert Heijn casse les prix et déstabilise le marché belge. Delhaize et Cora ont déjà pris des mesures drastiques. Même Colruyt, champion des prix bas, s’adapte. La Belgique se prépare à la guerre des prix.

En mars 2011, l’entrée discrète sur le marché belge de l’enseigne Albert Heijn n’avait pas vraiment sonné l’alerte pour les distributeurs présents sur le marché belge. Trois ans plus tard, le concept de soft-discount du groupe néerlandais Ahold ne dispose toujours que d’une vingtaine de points de vente, implantés exclusivement en Flandre, mais il est désormais pointé du doigt comme l’élément perturbateur d’un équilibre devenu très précaire. Albert Heijn avance vite. En 2013, il a ouvert huit points de vente. Et prévoit d’en détenir une cinquantaine rien qu’en Flandre d’ici à 2016. Fin août, Ahold a annoncé « une croissance à deux chiffres sur le marché belge » et a cité le chiffre de 23 points de vente déjà en activité. Mieux, certains experts verraient bien Ahold reprendre les magasins belges du groupe Carrefour, voire même la branche locale de Delhaize, en grosses difficultés. La menace batave Ce dernier a en effet annoncé une importante restructuration dans sa filiale belge : fermeture de 14 magasins et 2 500 emplois supprimés sur un peu moins de 15 000. Et parmi les causes citées par la direction pour justifier un tel plan, il y a, au premier rang, la menace batave. Albert Heijn profite ainsi avec succès de différents avantages : des produits négociés aux Pays-Bas à des niveaux inférieurs à ceux de ses concurrents belges, une formule en franchise qui offre des conditions salariales plus intéressantes et un person-nel jeune, donc moins cher, alors que Delhaize s’était toujours fait un devoir de préserver le personnel en place. L’enseigne au lion estime ses charges salariales 33 % supérieures à celles de son concurrent hollandais. 

Alerte orange 

La filiale du groupe Ahold est rodée à la guerre des prix, contrairement aux distributeurs belges qui sont restés relativement protégés. Des dégâts sont donc à prévoir. Cora (7 hypers en Belgique), qui avait enregistré une perte d’exploitation en 2012 et une perte nette de 11 millions d’euros l’an dernier, a pris les devants en annonçant lui aussi,mi-juillet, un plan qui pourrait faire passer à la trappe 447 emplois sur 2 560. Là aussi, Albert Heijn est pointé du doigt. Même Colruyt, avec pourtant une croissance insolente et quasi ininterrompue depuis trente ans grâce à une stratégie de prix bas permanents, s’est mis à douter. Colruyt admet que le futur sera difficile et, pour mieux préparer la guerre des prix qui s’annonce, a convié tous ses fournisseurs à une réunion pour préparer l’avenir. Il n’avait plus lancé une telle opération depuis dix ans. 

Les 20 magasins de l’enseigne discount d’Ahold ont mis le feu au marché belge.

François Seignosse, à Bruxelles

 

Espagne : Une vague de frais submerge les rayons

Après les MDD durant les années de crise, c’est au tour des produits frais de faire tourner la tête des distributeurs espagnols. Le leader de la distribution, Mercadona, est à l’origine de ce mouvement.

En 2011, alors que l’Espagne entre dans sa troisième année de crise, Mercadona, 22,6% de part de marché en alimentation, s’aperçoit que ses ventes de produit frais diminuent et, surtout, que de plus en plus de boulangers, de poissonniers ou de primeurs s’installent à proximité de ses 1 467 supermarchés. Juan Roig, son président, décide alors de réinventer une énième fois l’enseigne de soft-discount pour en faire la championne des produits frais. « Le public revient vers le frais et, comme la population diminue, les produits frais deviennent, sous l’impulsion de Mercadona, la nouvelle terre de conquête des distributeurs », analyse Éric Batty, chez Kantar Worldpanel à Madrid. Même Lidl, 525 magasins dans le pays, s’y est mis avec succès : ses produits frais représentent désormais un tiers de son chiffre d’affaires, contre 23% il y a cinq ans. La boulangerie est la catégorie de frais dont les ventes ont le plus augmenté en GMS sur les six derniers mois d’après Kantar Worldpanel (+ 2,4%), devant le poisson (+ 1,1%), où Mercadona a lancé une initiative probablement unique dans les annales de la distribution. Après avoir importé pratiquement tout son poisson d’Italie et des États-Unis, il travaille aujourd’hui en direct avec 80 halles, qui lui fournissent chaque jour plus de 120 tonnes. Surtout, le nombre d’espèces commercialisées est passé de 5 à 50. Du coup, les ventes de poissons ont bondi de 13,8% depuis janvier 2014. Des investissements importants Avec cette nouvelle structure d’approvisionnement par filière, les effectifs de la centrale d’achats alimentaire de la chaîne sont passés de 40 à 400 en trois ans. Le degré de spécialisation est tel qu’il existe même une acheteuse dédiée exclusivement à la tomate. Le frais emballé, sur lequel Mercadona avait basé toute sa stratégie, est devenu persona non grata, et l’enseigne investit des dizaines de millions chaque année pour rééquiper ses supermarchés en rayons traditionnels. Bien sûr, les autres distributeurs, Carrefour, Alcampo, Eroski ou même Dia (avec ses nouveaux formats spécialisés : Dia Fresh et Fresh by Dia) ne demeurent pas inactifs, mais tous ont les yeux rivés sur leur principal rival. Car, autre innovation, celui-ci a doté ses chefs de rayon d’autonomie pour moduler le prix des produits tout au long de la journée. Comme le feraient, sur un marché ou ailleurs, les petits commerçants.

Tous les grands distributeurs veulent s’accaparer un marché du frais encore dominé par les marchés de rue traditionnels en Espagne.

Armand Chauvel, à Barcelone

 

Albert Heijn est visiblement prêt à injecter de gros moyens financiers pour croître rapidement en Belgique. La question est de savoir ce que sera sa rentabilité dans dix ans et si ça correspond à ses attentes.

Jef Colruyt, CEO de Colruyt (lors de l’assemblée générale du 24 septembre 2014)

 

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Article extrait
du magazine N° 2344

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