Quatre experts au chevet des champions de la distribution

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Carrefour, Tesco, Metro, Best Buy, même Walmart... Quelques grands champions de la distribution patinent, voire dérapent. LSA a demandé à quatre experts pourquoi, et quels remèdes ils préconisent.

Too big ? Lundi 18 juin, Georges Plassat, le nouveau PDG de Carrefour, fera sa première véritable apparition publique lors de l'assemblée générale du groupe. Inutile de dire qu'il est très attendu, tant la situation du numéro deux mondial inquiète, qu'il s'agisse de ses performances sur son marché domestique ou de celles de son concept phare, l'hyper.

Carrefour n'est pas le seul champion mondial de la distribution dans la tourmente. Tesco, longtemps l'exemple à suivre pour son marketing très élaboré, a enregistré le premier avertissement sur résultats de son histoire - shocking ! -, obligeant son DG, Philip Clarke, à prendre directement en main la relance de l'activité au Royaume-Uni, et à renoncer à son bonus ! Et que dire de Best Buy, numéro un mondial de l'électrodomestique, toujours cité comme modèle à suivre dans le cross-canal et les services ? Depuis quelques mois, il va de Charybde en Scylla : dernier épisode, la démission précipitée de son fondateur et président, Richard Schultz, qui suit celle du DG, Bian Dunn. Même Walmart, le colosse américain aux plus de 2 millions de salariés, est secoué, avec un président lui aussi sur la sellette.

Leurs maux ? Trop gros, trop généralistes, trop lents, selon les experts à qui LSA a demandé un diagnostic, et qui recommandent de retrouver de la simplicité dans l'organisation, de bannir la technocratie, de susciter envie et émotion auprès des clients. Des pistes sans doute plus faciles à énoncer qu'à suivre !

CÉDRIC DUCROCQ, PDG DE DIA-MART

« Réinventer les leaders coeur de marché »

L'ADN de ces enseignes est de répondre aux besoins des classes moyennes, en leur donnant accès à la consommation moderne de manière efficiente et économique. Or, répondre aux besoins ne suffit plus : il faut fabriquer son CA en donnant envie aux clients d'acheter ce dont ils n'ont pas besoin. [...] La cible de ces enseignes est... tout le monde. Cette aspiration à l'universalité rend difficile l'affirmation de partis pris : affirmer sa différence, c'est risquer de déplaire. [...] La taille est la conséquence négative de la croissance. Ces entreprises sont devenues trop grandes, trop lourdes, trop politiques. Leurs dirigeants sont trop loin du terrain, plus préoccupés des actionnaires que des clients. L'organisation détruit de l'énergie au lieu d'en générer. La compétence collective est inférieure à la somme des compétences individuelles. [...] Les conditions de la réinvention des grands leaders coeur de marché sont connues. - Émotion Inventer les valeurs ajoutées stimulantes qui porteront durablement la croissance. [...] - Partis pris Radicaliser le positionnement tout en restant mass market, comme ont su le faire Décathlon, Ikea ou Sephora. [...] - Cohérence Préserver la simplicité de l'organisation, lutter contre la technocratie, forcer l'entreprise à rester orientée clients, donner du temps, garder le cap. [...] À ces défis [...] s'ajoute un nouveau facteur [...] : la reconception profonde de l'entreprise imposée par le cross-canal. Il n'est plus possible [...] de laisser le marketing client (CRM, relation client...) et le site marchand vivre de manière quasi cloisonnée par rapport au coeur de l'entreprise. Tel est le nouveau triangle marketing dans la distribution : l'intégration du marketing classique, du marketing client et du cross-canal.

 

FRANÇOIS SOUBIEN, ASSOCIÉ PWC, SPÉCIALISTE DE LA DISTRIBUTION« Prendre conscience du besoin de changement »

[...] L'enquête annuelle de PwC sur les priorités stratégiques des dirigeants de la distribution généraliste et spécialisée montre que les chefs d'entreprise attribuent ces difficultés aux incertitudes économiques et à la baisse du pouvoir d'achat (69 %), au manque de lisibilité de la demande (68 %), et enfin aux pressions concurrentielles (56 %). La grande majorité des dirigeants apporte des réponses stratégiques classiques : 77 % veulent mieux maîtriser les coûts directs et indirects ; 43 % souhaitent consolider ou augmenter leur part de marché principalement en commercialisant de nouvelles offres de produits et de services. [...] Seuls 37 % des dirigeants interrogés considèrent que des retournements stratégiques majeurs doivent être envisagés. Cependant, les études conduites par PwC confirment que les facteurs clés de succès pour réussir sur ces marchés ont évolué. Ce changement de paradigme est impulsé par l'effet conjugué des tendances sociétales (besoin accru de proximité, recherche d'un acte d'achat efficace, opportunisme et baisse de la fidélité aux marques), technologiques (convergence des plate-formes de vente web, des réseaux sociaux, des médias, dématérialisation des offres, accroissement des solutions de mobilité) et économiques (recherche du meilleur prix d'achat, arbitrage des budgets en faveur des loisirs, volatilité et hausse des cours des matières premières). [...] Le premier pas vers une compétitivité restaurée est celui de la prise de conscience au plus haut niveau des organisations du besoin de changement.

 

 

ÉRIC GERVET, PARTNER RESPONSABLE DES SECTEURS BIENS DE CONSOMMATION CHEZ A. T. KEARNEY

 

« Deux à trois ans pour espérer faire bouger les lignes »

[...] Côté international, il suffit de mettre en regard la crise de consommation persistante en Occident et les 2 milliards d'individus qui viendront grossir la classe moyenne asiatique à horizon 2025 pour comprendre que la santé future des distributeurs mondiaux passe par un rééquilibrage des portefeuilles géographiques. Côté expérience consommateur, deux tendances questionnent les parcs de magasins : une attente accrue de praticité et proximité (le temps dédié aux achats récurrents est passé en trente ans de 90 mn à 35 mn hebdomadaires), qui remet notamment en cause le concept de l'hyper, et la digitalisation, qui questionne le concept même de magasin physique dans sa forme actuelle. [...] In fine, la difficulté pour les distributeurs français ne réside pas dans la qualité du diagnostic, qu'ils ont déjà fait, ni dans l'aptitude à dessiner les contours de leur nouveau modèle cible, mais dans la capacité à développer une vision claire et embarquer leurs équipes et actionnaires dans cette aventure. Pour les premiers, il s'agit d'en faire des acteurs du changement. Ayant à l'esprit l'adage « Retail is detail », garantir la motivation de chacun et l'alignement des équipes est le meilleur moyen de s'assurer que chaque détail de la stratégie et de sa mise en oeuvre sont bien pensés et exécutés [...]. Côté actionnaires, il s'agit de rassurer sur la pertinence de la vision et les convaincre de s'armer de patience. Il n'y a pas de solution simple et rapide, et un horizon de deux à trois ans est nécessaire pour faire bouger les lignes dans la distribution.

 

Best Buy

1,2 milliard de dollars Le montant des pertes sur l'exercice 2011, clos au 2 mars 2012, pour un chiffre d'affaires de 50,7 Mrds $ (+ 2%)

 

Carrefour

46 mois consécutifs La durée de baisse ou de stagnation de la part de marché des hypers Carrefour en France (- 0,8 point, à 11,1% sur la période du 16 avril au 13 mai 2012)

 

 

YVES MARIN, SENIOR MANAGER CHEZ KURT SALMON

 

« Réinjecter de l'esprit "small is beautiful" »

Personne n'a l'expérience du maniement de paquebots de la taille qu'ont atteinte en peu de temps un Metro ou un Best Buy ; le staff apprend donc en marchant, au gré de ses convictions et des essais empiriques. [...] Premier axe de progrès [...] : il faut sortir de la foi inconditionnelle dans le credo qu'en retail, les économies d'échelle l'emportent sur tout et qu'il faut donc privilégier la croissance extensive à tous crins. Cela a occasionné des fusions périlleuses (Promodès-Carrefour) ; des expansions internationales débridées, suivies de phases de repli, quand des Leclerc ou des Sainsbury's se concentraient sur leur marché natif. Ont été créées des entités de gestion incommodes à piloter : presque 500 000 employés pour Carrefour ou Tesco, nécessitant un effort de coordination démesuré [...]. Les points de vente ont souffert de gigantisme ou de mégalomanie. [...] Les programmes de fidélisation, les promotions atteignent un degré de sophistication byzantine, déconnecté de leur efficacité réelle. Il semble indispensable de réinjecter l'esprit « small is beautiful » à tous les niveaux de ces organisations : la scission en trois du parc d'hypers Carrefour va donc probablement dans le bon sens. La seconde voie d'optimisation porte sur les mêmes facteurs que ceux qui font le succès de la boulangère de quartier. Scoop : on y retourne car le pain est frais, disponible, bien présenté et la caissière est souriante. [...] L'offre est construite sur des critères mathématiques et nationaux de taux de couverture, plutôt que sur une compréhension fine et locale des attentes sur chaque catégorie de produit. [...] Il paraît prioritaire de définir, puis d'exécuter à la perfection, des concepts marchands qui aient renoué avec les recettes de la boulangère de quartier.

 

Tesco

1,25 milliard d'euros La somme que le leader de la distribution britannique compte investir pour se relancer sur son marché domestique

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Article extrait
du magazine N° 2233

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