Quel avenir pour Carrefour Planet ?

Les cinq magasins pilotes sont en passe de délivrer leur verdict. En exclusivité, LSA vous dévoile les « pièces » qui, demain, constitueront le concept Carrefour Planet. Et revient sur quatre mois et de demi d'expérimentations.

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Quel avenir pour Carrefour Planet ?

Depuis un peu plus de cent jours, experts et concurrents se succèdent dans les allées des hypermarchés Carrefour Planet d'Écully et de Vénissieux, en banlieue lyonnaise. Les plus discrets se contentent de prendre notes et photos, les plus acerbes disent pis que pendre de ces magasins pilotes, trop « classes », trop rupturistes, pas assez marchands. Et les « fans » sont peu entendus. Il est vrai que, selon nos informations, le mois d'octobre a été particulièrement difficile pour ces deux paquebots, qui figurent dans le top 10 de l'enseigne. Néanmoins, la critique est facile, et c'est oublier les trois autres tests menés par le groupe en Belgique et en Espagne. Ces trois magasins-là fonctionnent, dit-on chez Carrefour. Pour convaincre du bien-fondé de sa démarche, le groupe a accepté d'ouvrir les portes de ses cinq hypers à LSA, de nous faire rencontrer les dirigeants responsables du projet, et de nous montrer les pôles validés et pressentis des futurs Carrefour Planet. Mais aussi de répondre point par point aux faux pas raillés par les sceptiques.

Premier faux pas : avoir annoncé, quinze jours après l'inauguration des deux pilotes français, un déploiement massif (500 magasins d'ici à 2013) dans les principaux pays européens, donnant l'impression que ces deux magasins tests étaient les copies définitives rendues par les équipes de développement. Trop vite... « Avec Planet, Carrefour s'est pourtant doté d'un concept différenciant, propre à lui donner un avantage compétitif », estime Yves Marin, senior manager chez Kurt Salmon. Cette originalité du concept que la plupart reconnaissent - hormis quelques-uns qui doutent que « des petits bouts de magasins pris à droite et à gauche fassent un tout cohérent » - pourrait enfin permettre de se débarrasser de ce boulet que tous traînent depuis des années : ici, plus de doute permis, on est chez Carrefour. D'où cette supplique, lancée par cet autre expert ès distribution : « Qu'ils ne viennent pas tout gâcher en se lançant dans un rush hallucinant, destiné à satisfaire quelques actionnaires en mal de retour sur investissement immédiat. Il faut six mois, c'est un minimum, pour tirer les conclusions d'un test. »

Ces arguments, les responsables de Carrefour les balaient. « Nous travaillons sur ce projet depuis le printemps 2009, témoigne José Carlos Gonzalez-Hurtado, directeur exécutif en charge du développement commercial et marketing groupe. Les pilotes sont opérationnels depuis mai 2010 en Belgique, juin en Espagne, et août en France. Nous sommes maintenant en mesure de faire des choix plus précis, pour organiser le futur déploiement. » Pour étayer son discours, il avance une évolution des ventes moyennes, pour les cinq magasins tests, de 7,7%, entre leur ouverture et fin novembre, « quand le format des hypers en général est, lui, en recul ». Soit un différentiel de près de dix points : pas mal du tout pour un format si mature.

Trafic en hausse

Mais le propre des moyennes est de gommer les aspérités. Les chiffres français, que LSA s'est procurés, sont bien moins avantageux. Après des progressions de 4,77% et 10,4% à Écully et Vénissieux lors des trois premières semaines, les ventes ont plongé en octobre : respectivement - 3,3% et - 2,8%. « Il faut tout remettre dans le contexte, explique James McCann, directeur exécutif France. Pendant les travaux, les ventes, c'est normal, ont fortement reculé. Pour faire revenir les clients, nous avons lancé de grandes opérations commerciales. Celles-ci ont très bien fonctionné et ont permis à beaucoup de nos clients d'acheter en quantité et de stocker. D'où un mois d'octobre pas forcément très bon. Mais novembre et décembre ont été bien meilleurs. »

Et puis, au moins aussi important que le chiffre d'affaires à en croire Carrefour, il y a le trafic, avec des débits annoncés en progression de 6,1%. « Nous gagnons des clients sur tous les pilotes, affirme José Carlos Gonzalez Hurtado. C'était notre combat principal, pour un format qui perdait 0,8% de trafic par an, depuis dix ans. Ce renversement de tendance est primordial. » James McCann, qui corrobore ces chiffres pour les magasins français dont il a la charge, se veut également rassurant quant aux éventuelles faiblesses observées ici ou là. « Nous sommes extrêmement satisfaits et enthousiastes, même si des éléments sont moins satisfaisants que d'autres : le plus important est de savoir que des solutions existent dans les autres pilotes, qu'elles fonctionnent bien et qu'elles sont prêtes à être déployées. »

En filigrane, c'est une manière de mettre le doigt sur le deuxième faux pas de Carrefour : avoir mis l'accent, pour sa communication, sur le magasin d'Écully. Comment ne pas évoquer ce girodrome central ? James McCann lui-même avoue s'être montré d'emblée sceptique. « Mais c'est le propre des innovations que de tester des choses audacieuses, estime-t-il. Les pilotes sont là pour ça. Le tout est de savoir en tirer les bonnes conclusions. »

Un problème de crédibilité

Le problème n'est pas dans la tentative, mais dans l'exécution, avance pour sa part un consultant. C'est d'avoir laissé supposer qu'Écully allait être le modèle déployé, en y attirant l'ensemble de la presse puis les analystes financiers. À Écully, dans une zone bourgeoise, Carrefour s'est cru dispensé de devoir faire attention à son image prix. Le magasin de Vénissieux, plus populaire, est mieux réussi. C'est dommage de ne pas avoir insisté sur celui-là.

On touche ici au troisième faux pas, commercial cette fois : un discours sur les prix problématique avec, pour accompagner les inaugurations, des baisses massives sur plus de 10 000 produits. « Un magasin plus beau, mais moins cher, cela pose forcément un problème de crédibilité », estime Thibault Le Carpentier, directeur associé d'Osband. Frank Rosenthal, spécialiste des prix, fait la même analyse. « Toutes les études pointent une crise de confiance. On regarde les prix, on les ausculte et on les compare. Et arriver avec un concept plus beau, mais avec 10 000 prix en baisse, c'est prendre un risque énorme. » Pour faire simple, soit le client se dit qu'il y a un piège, soit il considère que, depuis des années, on le berne en lui vendant des produits à des prix artificiellement élevés. Preuve de cette analyse, Vénissieux, moins « tape à l'oeil », connaît une meilleure réussite : ses ventes seraient 4 à 5% supérieures à la moyenne des hypers du groupe en France, quand Écully serait à peine stable.

À trop vouloir dérouter, on se met en situation de perdre tout le monde. Cette considération, valable pour l'image prix, l'est aussi en interne. On en vient au quatrième faux pas, managérial. Un tel projet ne peut réussir sans une totale adhésion en interne. « Dans la distribution, on n'avance que grâce au marketing de la preuve », témoigne Philippe Breton, de PHB Consultants, un ex-Carrefour. Or, ici, on a surtout affaire à des déclarations d'intention sur le déploiement, la rentabilité, mais aussi sur d'autres réformes plus générales, comme le nouveau modèle opérationnel . « Autant d'effets d'annonce qui ne sont pas de nature à susciter l'enthousiasme des équipes, qui ne savent plus où donner de la tête », souligne Philippe Breton. Pour autant, ces tâtonnements n'inquiètent pas les dirigeants. Car un travail de fond, essentiel, est engagé. « La rationalisation de l'assortiment est en marche, relève Philippe Breton.Or, c'est elle qui détermine tout le reste, les stocks, la logistique, les économies sur le back-office. »

Ainsi, largement occulté par Planet, le plan de transformation de 4,5 Mrds€, lancé en 2009 : 2,1 Mrds attendus d'ici à 2012 en réduisant les coûts, 1 Mrd sur les achats et 1,4 Mrd en limitant les stocks. Sur ces trois items, Carrefour est dans les clous. « Mine de rien, concède un expert, Carrefour est en passe d'inventer la négociation commerciale mondiale, à l'échelle de son G4 [France, Espagne, Belgique et Italie, NDLR]. Couplé à des choix courageux sur l'assortiment, avec un recul du nombre de références de 15%, et des pans entiers du non-alimentaire abandonnés, cela peut lui permettre de redresser la pente. » Des efforts dans l'air du temps, ainsi que le révèle le classement des 250 leaders mondiaux, publié par LSA : il faut parfois lâcher un peu de chiffre d'affaires pour se concentrer sur le back-office, gage de rentabilité. Mais cela demande du temps. Pas sûr que les actionnaires en laissent vraiment à Lars Olofsson.

Les pistes

  • Avec Planet, Carrefour procède à des choix audacieux, tant pour ce qui concerne l'assortiment (15% de références en moins, mais des unités de besoin en plus) que via l'abandon de pans entiers du non-alimentaire (sport, bricolage, vélo).
  • Pour « réinventer l'hypermarché », Carrefour mise sur un concept valorisant, censé améliorer le confort d'achat. Le groupe veut aussi remettre de l'animation dans ses magasins, en créant une vaste zone événementielle et saisonnière, destinée à être modifiée tous les quinze jours.
  • Cinq magasins tests, en Belgique, en Espagne et en France, servent d'étalons pour jauger les solutions. Un 6e, ouvert à Mostoles, mi-décembre, sert d'ultime test à la version définitive. Carrefour s'enorgueillit d'un degré de « satisfaction » de 89%.
  • Fort de ces premiers constats, le groupe est en passe de valider ses choix pour les déploiements à venir.

Nous sommes allés parfois trop loin,à Écully peut-être plus qu’ailleurs: ce pilote était le plus audacieux. Mais c’est le propre d’un pilote que de tester les choses. Le principal est que de bonnes solutions existent ailleurs. Le vrai Planet est sur le point de prendre forme.

James Mccann, directeur exécutif France

Le magasin de Móstoles, ouvert depuis décembre, quelques mois après celui d’El Pinar, est une réussite. Il nous a permis d’atteindre notre objectif d’industrialisation du concept avec des process plus efficaces, et une forte baisse des coûts

Vicente Trius, directeur exécutif Europe

Nous avons testé des configurations différentes, tant par la taille que par la situation géographique du magasin. Ces pilotes ne constituent évidemment pas la finalité du projet. Nous sommes en phase d’optimisation. Le déploiement du concept n’a pas encore commencé.

José carlos Gonzalez-Hurtado, directeur exécutif développement commercial et marketing groupe

L’un des grands mérites de l’Initiative 6 est d’avoir constitué un challenge très positif pour les équipes, et une forte émulation entre les trois pays impliqués. Cela nous a permis de retrouver unesprit de conquête et de créativité que l’on avait un peu perdu.

Noël Prioux, directeur exécutif espagne

Les chiffres

+ 7,7% : L'évolution des ventes (moyenne des pilotes)*

+ 6,1% : L'évolution du trafic (moyenne des pilotes)*

    Le meilleur des magasins pilotes
  • + 13,2% de ventes
  • + 11,9% de trafic

* Moyenne effectuée en prenant en compte, pour chacun des magasins pilotes, la période allant de leur date d'ouverture à la semaine 46 (du 15 au 21 novembre 2010)

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