Quel sera le "monde d'après" pour la filière Supply Chain ? [Tribune]

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La crise sanitaire de 2020 marquera les esprits. Les entreprises, habituées à gérer des risques connus, prévisibles et relativement tangibles n’ont pas pu anticiper le risque d’apparition d’un coronavirus pandémique. Au-delà des personnes, ce sont les systèmes qui ont été touchés et qui, aujourd’hui, doivent s’adapter et se réinventer pour gagner en résilience. Analyse de Quentin Gueguen, consultant chez Colombus Consulting.

Quentin Gueguen, consultant chez Colombus Consulting.
Quentin Gueguen, consultant chez Colombus Consulting.

Les impacts économiques et politiques de la crise sanitaire sur les entreprises ne sont plus à lister. Ils ont été puissants et dévastateurs, forçant les États à repenser leur ouverture sur le monde. Ce n’est pas nouveau : la réflexion avait déjà commencé avec la recrudescence des tensions commerciales entre les pays asiatiques, arabes et les Etats-Unis sur la question du pétrole.

Les entreprises de services ont globalement été préservées, parce que leur ressource principale est la donnée, et que la quasi-totalité des systèmes d’information et des infrastructures se sont révélés robustes. Mais ce n’est pas le cas des entreprises commerçantes, qui, elles, ont été particulièrement impactées, de par la complexité de leurs chaînes d’approvisionnement composées de fournisseurs de Tiers 1 et de fournisseurs de Tiers 2 et 3, dont la connaissance est plus floue. La crise du Covid-19 les a confrontés à la règle du plus petit dénominateur commun : si l’un des maillons est touché, c’est l’ensemble de la chaîne qui s’enraye, provoquant un effet de blocage au sein de certaines entreprises qui, en plus de ne plus pouvoir vendre en boutique, ne pouvaient plus produire.

L’Europe peut-elle s’inspirer des modèles productifs chinois ?

Pour réduire le risque opérationnel en cas de nouvelle crise sanitaire, il faudra repenser les stratégies de localisation. La Chine, modèle du genre, réussit à regrouper l’ensemble d’une chaîne de production dans un rayon de 100 kilomètres, quand la plupart des entreprises européennes – dépendantes de leurs fournisseurs mondiaux – disposent de supply chains qui s’étirent sur plusieurs milliers de kilomètres.

Une relocalisation des activités apparait comme une des solutions au problème, mais devra être portée par une politique industrielle a minima nationale, voire européenne. Ces nouvelles pratiques devront également être accompagnées d’un changement de mode de pensée. Dans un monde où les risques sanitaires étaient quasi inexistants, les entreprises européennes avaient privilégié la flexibilité et la réduction des coûts à tout le reste. Ce n’est plus envisageable. Certaines ont déjà commencé à prendre en compte l’empreinte carbone de leur plan d’approvisionnement, en même temps qu’elles incluent l’ensemble des coûts de la supply Chain (transport, douanes, assurance...) quand vient l’heure de choisir un fournisseur.

Doit-on s’orienter vers de nouvelles méthodes de calcul des coûts ?

En plus d’être un acte d’engagement social et responsable, conduit rappelons-le par les 17 Objectifs de développement durable de l’ONU, la volonté de mettre en œuvre une chaîne de valeur à faible émission de carbone, intégrant une production plus respectueuse et de proximité, sera, sur le long terme, un levier fort de performance. Et il faudra lutter contre la tentation, née des difficultés économiques, d’un retour à un approvisionnement à faible coût et donc fortement carboné. Ce risque est envisageable, mais en choisissant d’être les acteurs du monde de demain et en s’aidant des politiques gouvernementales, les entreprises sauront gagner en résilience, et construire de nouveaux modèles de production et d’approvisionnement plus efficaces, plus rentables et socialement vertueux.

Vers une remise en question de la localisation des centres d’expertises ou de services ?

Cette réflexion devra également englober les fonctions support. Pendant la crise du Covid-19, qu’elles soient organisées ou non sous forme de centres de services ou d’expertises, elles ont continué à répondre aux demandes de leurs clients, en interne comme en externe, prouvant leur agilité, et ouvrant la perspective de nouveaux services à destination des opérationnels. Mais elles ont faibli dans les pays où la population ne détenait pas de moyens de connexion à domicile aussi performants qu’en entreprise. Ce fut le cas en Inde, terre d’accueil favorite des sociétés d’externalisation, où les chaînes ont été sectionnées, en raison du manque de connexion et de bande passante des employés confinés. A l’avenir, comme pour la supply chain, les stratégies d’outsourcing devront être repensées en termes de localisation.

Comment les entreprises doivent-elles se préparer à l’après-Covid ?

Avec une chute du PIB de près de 6 points sur le premier trimestre 2020, la crise du Covid-19 aura été l’une des expériences économiques les plus violentes du 21ème siècle. Pour continuer d’exister demain, les organisations devront réfléchir à une nouvelle organisation, plus à l’écoute des besoins des consommateurs, avec une supply chain plus flexible, moins exposée aux risques, à l’empreinte carbone maîtrisée.

Pour y arriver, elles pourront notamment s’appuyer :

  • Sur une meilleure connaissance de leurs fournisseurs – et des fournisseurs de leurs fournisseurs – en mettant en place un sourcing plus strict et proche des besoins des consommateurs finaux. Cette solution devra s’accompagner d’une redéfinition des processus clefs sur toute la chaine des métiers achats et supply chain ;
  • Sur la redéfinition de leurs stratégies de localisation, en optant pour une relocalisation des expertises sur un seul territoire – fiable – ou plutôt pour une stratégie d’outsourcing ou de délocalisation des expertises sur des sites multiples, afin de réduire le risque de « cluster » lié aux risques divers. Un modèle hybride pourra être adopté en fonction de la typologie des rôles, compétences et expertises recherchés ;

Plus généralement, les systèmes de management devront être revus : ils devront être plus proches des attentes des employés en s’appuyant sur des valeurs engageantes telles que la flexibilité, l’autonomie et sur le suivi d’objectifs SMART. Ces valeurs, qui devront être portées par le Top Management et présentés aux managers de proximité, faciliteront la mise en place du télétravail pour les postes éligibles.

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